Командные роли по Белбину - критика
Командные роли по Белбину - критика
Ниже описание примера, как методы Белбина были реализованы на практике. Они действительно дали результаты, но самое интересное, на мой взгляд произошло потом...это место я полдчеркну,чтобы было понятно о чем речь
Цитата из /Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач/
окончательный выбор пал на Джона Брайта, менеджера типа «Руководитель-Мотиватор». Джон Брайт по результатам тестирования показал очень высокий уровень интеллекта. Он прошел специальную программу обучения, в том числе и наш трехдневный семинар по командному менеджменту. Наш курс уже на стадии выполнения учебных ролевых заданий помог Джону достаточно точно определить некоторую рассогласованность управленческой команды Hilltown Engineering Ltd. Эту информацию он доложил руководству. И сам Брайт смог объективно оценить команду, которая «досталась ему в наследство». В результате были проведены некоторые изменения в организации и распределении обязанностей и полномочий, хотя персонально и по общему составу команда менеджеров почти не изменилась. Джон Брайт для изучения проблем, с которыми столкнулась фирма, создал несколько проектных групп менеджеров. В тот гол, когда Брайт пришел в фирму, фирма еще работала с прибылью, но в бюджете на следующий год предусматривались потери в размере 600 тыс. фунтов. Эти непривлекательные перспективы усугублялись кризисом в моторостроительной отрасли, который ударил и
по Hilltown Engineering Ltd. Нал самым фирменным изделием, производимым по лицензии, также нависла угро"Ч: компания-владелец предупредила о скором окончании лицензии. подготовиться к надвигающейся «грозе», Hilltown Engineering Ltd «пришла в движение». В течение второго года работы Брайта персонал фирмы без особых конфликтов был сокращен с 1136 до 580 человек. Вместо ожидаемых убытков фирма получила небольшую прибыль. В это время были основаны несколько новых предприятий. На третьем году работы Брайта руководителем компании фирма пострадала из-за международного нефтяного кризиса. Самое прибыльное изделие фирмы сняли с производства. Численность персонала сократили до 530 человек, но компания все равно достигла большего оборота, чем три года назад. Чистая прибыль на собственный акционерный капитал составила 24%, а на следующий год, несмотря на неблагоприятное состояние рынка, прибыль планировалась на уровне 21%.Холдинговая компания решила повысить Брайта и предложила ему другую работу. К сожалению, усилия Брайта по созданию правленческой команды не нашли продолжения после его ухода. Через два года убытки компании составили 11% от использованного капитала, а еще через год потери достигли катастрофического уровня - 43%.
В нашем примере с приходом талантливого менеджера компания продвинулась в благоприятном направлении. Но этот же пример подтверждает и обратное: уход всего одного человека из команды может иметь не менее весомый отрицательный результат. Колебания в противоположных направлениях могут происходить до тех пор, пока не восстановится баланс на каком-то уровне. поэтому
в некоторых фирмах есть специальные «группы успеха», которые эффективны только в течение определенного периода деятельности.
Не углубляясь в тему хочу отметить зачеркнутое предложение. Автор достил ошибку, скорее по незнанию закон развития систем. В данном случае речь идет об s-кривой развития систем. Согласно которому, на каждом этапе развития компании должны доминировать разные качества людей/команд. Более подробно о s-кривой развития систем можно почитать на этом сайте.
Как мы видим данный метод невозможно свободно "продублировать", т.к. существует много нюансов, которые работают в пределах прямого участия самого Белбина. Попытка передать данный способ работы без него приводит к подобным результатам. Мы тут имеем типичную ситуацию, когда пытаются решить проблему эффективности управления не через ТЕХНОЛОГИЮ, а через ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ подход. Удачные решения по методу Белбина невозможно реализовать без автора, точнее складывается такое впечатление, что существует много неясностей и нюансов, кроме этого, даже если вопрос решается удачно то какой ценой. Какие временные финансовые ресурсы требуются для внедрения таких решений. Для малого бизнеса, это практически не реализуема технология.
По моему представлению Белбин сделал первый шаг и показал, что существует метод, который дает разный результат с одними и тем же сотрудниками при разных командных ролях. Конечно это вроде бы и так понятно, но все же он на практике, многократными экспериментами это доказал. Данная технология(метод командных ролей) сыроват, хотя в нем есть потенциал. Тут уместно вспомнить конвейер Г. Форда, который основываясь на НОТ Ф. Тейлора довел до промышленных масштабов. По сути Форд отбросил все "не нужное" в в организации труда рабочих, при этом сохранил суть методов Тейлора, это резко упрощает внедрение в масштабе, что позволила внедрить метод в массовое производство. Вот этого и не хватает теории командных ролей.