Обнаружив в тексте ошибку, выделите ТЕКСТ и нажмите Ctrl + Enter». Спасибо :)

Тейлор

Ленин о Тейлоре. полное собрание сочинений т.36  189-190

17
0

5 приемов стандартизации по Тейлору

Цитата:Керженцев П. М. Принципы организации. 

 

*

16
0

Ф. Тейлор - основная стратегия : наблюдение/фиксация - анализ - оптимизация/систематизация

- выявление эталона,т.е. нормирование(выявление эталона - это этапы анализа и оптимизация)

- обучение новым навыкам

- критерии отбора сотрудников

- контроль процесса исполнения

35
0

Тейлор - стратегия/правило "разгрузки" и сокращения времени отдыха

одно из открытий Тейлора заключается в том, что сложная/тяжелая работа или большая нагрузка требует большего времени отдыха, для восстановления сил.

Если человеку нужно перетащить 50кг с одно места на другое, то ему после переноса такой тяжесть придется долше отдыхать, если бы он сделал бы 5 проходов с весом по 10кг.

33
0

Адам Смит в своем знаменитом труде «Исследования о природе и причинах богатства народов» (1776 г.) в 1 главе приводит выгоды от разделения труда на примере булавочного производства.

Один рабочий, не использующий машины и не имеющий специальных знаний, по мнению Адама Смита, может сделать от одной до 20 булавок в день.

Развитие процесса разделения труда приводит к разбиению производства булавок на 18 операций, выполняемых разными работниками (на небольшой мануфактуре один работник может выполнять 2-3 операции). При этом, выполнение каждой операции становиться отдельной специальностью, родом деятельности. Кстати, Адам Смит отмечал, что подобное разделение процесса на операции позволяет применять в производстве специальное оборудование (но в своем примере он замечает про работников: «…они были очень бедны и потому недостаточно снабжены необходимыми приспособлениями» ).

«…Один рабочий тянет проволоку, другой выпрямляет ее, третий обрезает, четвертый заостряет конец, пятый обтачивает один конец для насаживания головки; изготовление самой головки требует двух или трех самостоятельных операций; насадка ее составляет особую операцию, полировка булавки — другую; самостоятельной операцией является даже завертывание готовых булавок в пакетики…»

На мануфактуре, которую упоминал в своей книге Адам Смит, при такой организации труда 10 работников производили за один день более 48 000 булавок. Если бы они работали в одиночку, то сделали бы лишь 1/240 а то и 1/4800 долю от этого объема.

***

Адам Смит отмечает в своем «Исследования о природе и причинах богатства народов», что разделение туда увеличивает эффективность труда, и это признак развитого общества. так же отмечается, что эффективность снижается при переключении занятий.

180
0

мотивация и индивидуализация 

***

как только сотрудник достигнет эталона эффективности его поощряют на рационализаторские предложения...

важно - рационализаторские предложения именго по достижению уровень профи, а не до или вообще

важно - данный факт формирует корпоративную культуру

36
0

Качества идеального работника по Ф.Тейлор  https://upravlenie.org/498-kachestva-idealnogo-rab...

 

Ф. Тейлор выделил четыре группы управленческих функций: выбор цели, выбор средств, подготовка средств, контроль результатов.

Мне не известен факт, что Ф. Тейлор как-то писал про "идеального руководителя". Все, что тут будет сказано является моими измышлениями, которые 

основаны на учении Ф. Тейлора об управленческих функциях(указано ниже). 

У нас критерии идеального работника по Тейлору, которым мы воспользуемся, который мы "переложим" как кальку на "идеального управленца" с учетом требований к управлению.

 Список функций управления, мы переложим как обязанностей руководителя, то получим:

1.выбор цели - умение ставить цели. На первый вгляд это кажется простым делом, но это не совсем так. Подробней об этом позже.

2.выбор средств - тоже не из простых умения для руководителя. Для убедительности "непростой" задачи приведу факт возникновения направления в экономике/бизнесе, под названием ФСА

3.подготовка средств - задача чуть проще, чем выше описанные и вытекает из п.2

4.контроль результатов - с точки зрения КИУ это должно быть САМОконтролем процесса, а не результатов. Данный подход хорошо из ложен в трудах Э. Деминга

Чтобы руководитель или управление было "идеальным", все эти функции он должен делать "незаметно и на автомате". Только при достижении такого уровня исполнения руководителя можно считать "выпускником тейлоровской школы"

Примечание. Г. Форде, в своей книге пишет, что самые ценные сотрудники для компании это те, что умеют сами ставить себе задачи и решать их. Количество таких сотрудников по Форду не более 5% от общего числа нормальных сотрудников.

94
0

цитата:

На первом этапе главной движущей силой развития технической системы является личный интерес ее создателей (энтузиазм, тщеславие, спортивный дух, надежда на обогащение и т. п.). Противостоят им мощные силы торможения. Появление новой системы всегда встречает недоверие и активное сопротивление ее внедрению, которое усугубляется в тех случаях, когда новая система не пионерная, а идет на смену старой. В этом случае к обычной психологической инерции общества добавляется еще и сознательное сопротивление специалистов, разработавших старую систему. Важной составляющей сил торможения являются огромные технические трудности, отсутствие средств, высокий уровень расплаты, в том числе и гибель энтузиастов...

/Г.С. Альтшуллер, Б.Л. Злотин, А.В. Зусман, В.И. Филатов
«Поиск новых идей: от озарения к технологии»./

 

В этом деле нет простых решений. Изменениям будут сопротивляться ВСЕ, даже тем кому это выгодно, кроме самого инициатора, поэтому без хитрости/мудрости тут не обойтись.

-если про изменения информации нет, то ГАРАНТИРОВАНО эти изменения будут истолкованы себе во вред, почти каждым сотрудником в компании. Помните про этот эффект.

- карательные изменения(например сокращения) нужно внедрять одним махом. Как гласит народная мудрость "Собаке хвост не рубят частями"

- самая лучшая стратегия внедрений изменений, это когда инициативу проявляют те кого это коснется. Нужно делать все, чтобы инициатива исходила от них. Следующая стратегия, это "троянский конь"(сложная стратегия, подробней ниже)


Некоторые эффекты связанные с поведением систем открыл Анри Луи Ле Шателье(Французский физик), которые нам раскроют "системность" проблемы. 

"матрица НВЭО" по внедрению изменений в компании :

Н - необходимость - еще раз проверить необходимость изменений. Принцип: "Семь раз измерить один раз отрезать"

В - вовлеченность сотрудников

Э - поэтапность и ранжирование по сложности

О - ответственность за результат, назначить из коллектива(в идеале, коллектив САМ выбирает такого сотрудника)

Нужно составить таблицу по матрице(по заглавным буквам НВЭО) и расписать в тезисной форме каждый пункт. В итоге у нас должна получится краткая "схема-матрица" изменений, который послужит основой для внедрений изменений

Сопротивление изменениям является естественной реакцией людей, но в "идеальном управлении" этого не должно быть. Тут мы имеем дело с противоречием. С одной стороны реакция-сопротивления сотрудников естественная, а с другой стороны этого не должно быть, если мы соблюдаем естественные законы управления.

Темы статьи:

Причины сопротивления изменениям

Методы преодоления сопротивления изменениям

***

Рекомендую кусок видео youtu.be/vKYQi1pKRPY?t=1891

***
После одного собрания,где я присутствовал, как-то возник вопрос о причинах НЕсоблюдения правил/регламентов сотрудниками, точнее не полное их соблюдение. 
На уровне "бесед и обсуждений" все было нормально все всё понимали, но на деле не получили нужный результат. На мой взгляд причины были очевидны, но мой собеседник, предприниматель со стажем и горой прочитанных книг по менеджменту не хотел со мной соглашаться, и напирал на то, что "вы должны..." обращаясь к своим сотрудника. 
Все разговоры сводились к тому, что сотрудников обвиняли в халатности и лени, что было тоже правдой. Действительно сотрудники ленились и работали в полсилы. Такую картину я видел уже не первый раз, и причины на мой взгляд были ясны(для меня), но не ясны для предпринимателя, который распекал своих сотрудников.
В такой ситуации, на мой взгляд, сотрудники вели себя НОРМАЛЬНО(как и ведет себя 90% людей), проблема была на стороне руководства. Сложность была в том, что проблема была НЕ ОЧЕВИДНА, ни сотрудникам, ни руководству, не пытались детально рассматривать проблему, причина непонимание методов решения подобных проблем(лень напрягать мозги)поэтому и не могли видеть настоящую проблему, довольсвовались только очевидными( и неправильными) выводами.
На мой взгляд ситуация типичная. Типичность заключается в том, что это стандартная реакция сотрудников, которую обычно называют "сопротивления изменениям". Проявляется в разной форме. Когда проявляется в открытой форме, т.е. кто-то умышленно не хочет делать, обычно решают просто - увольняют такого сотрудника, но как быть когда сопротивление изменениям идет скрыто. Тут хочу прояснить, что "скрыто", это не значит саботировать, затевать интриги против руководства или компании в целом, такое тоже можно быстро вычислить. Скрытность проблемы усложняется, если сами сотрудники не совсем понимают в чем их вина, они вроде не против, на самом деле они и не против изменений, НО по факту все буксует.

Разбор типовой ситуации, принципа возникновения сопротивления изменениям.

Дело в том, что люди не хотят изменений, если они не исходят из ИХ внутренних убеждений и потребностей. Людям свойственно придавать большое значение своему мнению, и они приложат максимум усилий чтобы доказать, что их мнение было правильным.
 
1-изменения должны быть СПРОВОЦИРОВАНЫ большинством участников(нам нужно придумать технологию, по которой сотрудники сами предлагают идею изменений нужных нам). Пример из фильма "17 мгновений весны" - Штирлиц подбрасывает Шелленберг интересную информацию, что Шелленберг эту информацию через некоторое время, переработав, поручил Штирлицу как собственную идею...). Есть схожая по сути  стратагема: "Убить чужим ножом".
Интересным приемом при внедрении изменений является "распределение ответственности". Если мы сделали так, чтобы сотрудники сами предлагали внедрение изменений, то будет логичным назначить некоторых членов коллектива ответственным за внедрение, т.е. распределить "участки ответственности", и выбрать ответственных должен коллектив. Тем самым мы вовлекаем сотрудников в процесс, ответственность  и контроль за результат несут все.
Следующее, что крайне важно, если изменения можно разбить на этапы, то это нужно сделать, и начинать с самых простых и легких.
В случае, если есть некий образец, на который можно указывать, то нужно обязательно это демонстрировать. Это подтверждает факт возможности изменений, что понижает сопротивляемость коллектива.
Так же важно использовать принцип "бритва Оккамы", на этапе проработки изменений.
 
Следующая проблема, вытекает из этого же, но касается уже не индивида, а коллектива. Коллектив это система людей и взаимоотношений, а каждая система стремится к равновесию(к смерти) и любые изменения пытается компенсировать сопротивлением, чтобы вернуться в исходное состояние, т.е. если найдется один-два сотрудника "ангелов" которые горят желанием изменить ситуацию, остальных сотрудников могут загасить их пыл изменений.
В этом случае, изменения могут быть закамуфлированы под естественный ход событий(принцип вирус "троянский конь), или должны быть не заметны( по чуть-чуть, "по мелочи"). Данный метод имеет большой потенциал, в другой статье попробуем более подробно разобрать этот метод.
 
Еще пару критических факторов: доверие и осмысленность
 
Если тот кто является олицетворением изменений не вызывает доверие, то сопротивление изменениям будет явно больше.
3- чтобы этого не произошло нужно, чтобы идеи/требования исходили от человека, которому доверяют, в идеале как маленький ребенок доверяет матери.
Так как у взрослых людей, уже имеющих жизненный опыт, фактор доверия гораздо ниже, чем у детей, возникает необходимость логического объяснения ПОЛЬЗЫ для всех от изменений. Тут проблема возникает в том, что далеко все изменения можно объяснить, для некоторых изменений требуются сложные объяснения, а к этому большинство обычно не готово. И тут обратно на выручку может придти доверие.

 

Причины сопротивления изменениям

Одной из причин возникновения сопротивления изменениям является естественное человеческое "я", если эти изменения не от не исходят
Второй причиной - страх, что им придется больше работать или меньше получать или что-то еще, но все они основываются на страхе, что изменения негативно отразятся на нем.
Третья причина, законы развития систем: любая система стремится к равновесию, и пытается "гасить" возникающие возмущения.
***
В идеале, если мы рассмотрим внедрение изменений с точки зрения КИУ, то все изменения нужно встраивать через привычки, т.е. нужно выстроить руководству свою работу по внедрению изменений так, чтобы у сотрудников выработались бы новые ПРИВЫЧКИ. Кстати, "фактор привычки" является основополагающим в теории Ф. Тейлора в его научной организации труда. За пример можно взять типичную ситуацию из жизни - чтобы бы вы стали делать, если решили привить ребенку новой позитивной привычке, как вы стали бы действовать. Тут действует тот же принцип:
- обучение
- тест(пройти весь цикл вместе, но "его руками", под наблюдением)
- запуск процесса
- контроль
Это обобщенные этапы, через которые должно все пройти, чтобы у сотрудников выработались привычки. Естественно на этих этапах далеко все не просто. На каждом этапе есть свои тонкости, если их игнорировать, то ничего не выйдет.
Когда у сотрудников выработаны привычки, то в зависимости от СИЛЫ привычки, насколько она жестко укоренилась зависит затратность на управление процессом. Если привычка закреплена на уровне "вождения автомобилем", то затраты на управление минимальны, точнее они практически незаметны.
Принцип идеального управления - отсутствие управления, реализовывается в том числе через механизм формирование ПРИВЫЧЕК. Привычки могут быть физиологические , например во время приходит на работу, могут быть и идеологические. например "нужно что-то сделать или предложить полезное для компании".
 
Вывод.
Если мы хотим внедрить изменения, то нам следует, чтобы эти изменения были спровоцированы большинством или их нужно камуфлировать под привычные действия(процесс сложные, потребует 2-3 ходов)
Чтобы эффективность изменений была высокой, то их нужно превратить в ПРИВЫЧКИ. В этом случае управлять/контролировать изменения больше не будет необходимости или будут минимальны.
 
С точки зрения КИУ формирование привычек является залогом самоуправления, т.е. "внешняя" управляемость практически не нужна. По сути, в организации , как отдельный орган или лицо не нужно иметь управление, если есть самоуправление. Самоуправление не нужно там где все регламентировано и внедрено на уровне привычки. Когда человек считает, что "он должен" это делать, а не потому, что за это платят или накажут, "с этого момента" управлять уже не нужно. Весь фокус управления заключается, чтобы человек создал у себя эту установку "я должен это делать". Единственный прием, который я знаю, как такое может быть внедрено, это инсталляция ценностей(подробней тут https://upravlenie.org/433-odin-iz-principov-kiu.h...)
Важная деталь, управление через привычки и через инсталляцию ценностей("я должен"), разные инструменты, хотя могут работать и в паре.
 
Например.
Многие люди, у которых есть свободное время смотрят или новости или сериалы, а их никто не заставляет. Пчелы собирают мед, хотя никто их не заставляет. Курильщик курит, хотя никто его не заставляет. все дело " в привычках", это для них привычно и отказ от привычки вызывает стресс, если это вообще возможно.
Хочу тут привести цитату из книги Ф. Тейлора:

Для того чтобы работа могла производиться в соответствии с законами науки, необходимо установить значительно более справедливое распределение ответственности между дирекцией предприятия и рабочими, по сравнению с тем, которое имеет место при любой из обычно применяемых систем управления предприятиями.

***

При таких условиях наилучшие рабочие постепенно, но верно замедляют темп своей работы до темпа наихудших и наименее производительных рабочих. Если по природе энергичный человек работает несколько дней рядом с лентяем, то логика положения является непререкаемой: «Зачем мне обременять себя работой, если этот ленивый парень получает ту же плату, что и я, а производит ровно половину моей выработки?

***

Ясно также, что в большинстве случаев для выработки планов требуется один тип людей, а для выполнения самой работы — совершенно другой. Тут вперед выходит индивидуальные наклонности. Часто возникает ситуация, что человек, который лучше всех делает работу, сможет лучше всех это и объяснить. Увы, не факт.

 **

«Закон равновесия», сформулированный Ле-Шателье для физических и химических объектов, по мнению Богданова, имеет универсальный характер и является «выражением структурной устойчивости» развивающихся систем любого уровня организации вещества.

*А. А. Богданов - основатель науки "Тектология" или «всеобщая организационная наука» — научная дисциплина, разработанная учёным в 20-х годах XX века, существенно развёрнутый проект был опубликован им в одноимённом труде 

*

Цитата:«Все, с чем мы боремся, усиливается, все, что мы принимаем, уходит».

142
0

цитата 6:

Для того чтобы работа могла производиться в соответствии с законами науки, необходимо установить значительно более справедливое распределение ответственности между дирекцией предприятия и рабочими, по сравнению с тем, которое имеет место при любой из обычно применяемых систем управления предприятиями. Те руководители управления, на чьей обязанности будет лежать развитие самих научных методов, должны будут также взять на себя и руководство рабочими при применении этих методов. На них будет, поэтому лежать значительно большая доля ответственности за результат

***

Как часто можно найти предпринимателя или руководителя, который изучал методы улучшения качество работ сотрудников, если результатом их работ клиент был доволен. Практически НИКОГДА. А ведь функция руководства это "улучшать организацию работ". Если сотрудник отвечает за качественное выполнение инструкций, то руководитель ответственен за качество самих инструкций. 

Если клиент уходит от нас удовлетворенным оказанными услугами или качеством товара. то руководству и в голову не приходит улучшать работу сотрудника, а улучшать инструкции так вообще выглядит идиотизмом. 

Если крупнейшие компании мира рассуждали бы так, то они и половины не достигли бы чего они достигли сейчас. Простой пример. Все кто пользовался бритвами Gilette(джилет). Разве к ним могут быть претензии у потребителя...думаю, что нет. Режут лучше чем у конкурентов, или ничем не хуже. Обратите внимание, они каждый год что-то обновляют в своих товарах. Вот и ответ :)

Руководство Gilette и других подобных компаний не только улучшают процесс производства, но и сами технологии(инструкции), т.е. улучшения подвергаются ВСЕ. А у нас обычно руководство обвиняет сотрудников, что они ленивы, не мотивированы, безответственны и т.д., не понимая, что это по большей части их вина, а не сотрудников.

Тот руководитель, который обучал сотрудников, подбирал методы выполнения работ, должен отвечать за эффективность работ, В ЦЕЛОМ за весь цикл работ, и не винить только сотрудников.

47
0

Тейлор. Стратеги№3

Признак дилетантизма разделать процесс на "главное и второстепенное"(на важные и мелочи). Возможно уважаемый Читатель, данный тезис и хоть и звучит нелогично(ведь в любом деле должно быть важные детали и не важные), но не торопитесь делать выводы.

Это отрывок из фильма "17 мгновений весны". Посмотрите серию от начала и до конца, потом ответьте на вопрос: "Могут ли быть мелочи в таких делах?". Думаю, после просмотра ответ будет не таким однозначным. Тот кто будет придерживаться, типичного для малого бизнеса, принципа: "...да что там думать...будут проблемы, будем решать..." закончится также как для адъютантов Шелленберга, если не лично, то для бизнеса очень близко.

Читая труды Ф. Тейлор по научной организации труда, как он ставил эксперименты на металлургическом заводе, мы приходим к очень интересным и неочевидным выводам.

Чтобы правильно организовать работу(правильно читается как "эффективно") на предприятии нужно быть:

- внимательным ко всем мелочам

- "целое" разбить на "части", чтобы лучше вникать в детали процесса

- умение ставит цель/задачу

Казалось бы простые, где-то даже наивные рекомендации, но если вы внимательно прочтете труды Ф. Тейлора(монография "Принципы научного менеджмента"), то вы поймете, что наивно думать так.

Данный подход "быть внимательным к деталям, и разбить процесс на части, для дальнейшего изучения", можно считать полноценной Стратегией(общим подходом для достижения цели) и не просто стратегией, а Сильной Стратегией. Сам принцип так детально до Тейлора никто не изучал, хотя схожий метод изложен еще известным китайским полководцем - "хочешь попасть в оленя – приблизься к нему". На этом принципе можно построить целую переговорную стратегию(переубедить человека).

Мы в своей деятельности часто сталкиваемся с проблемами, которые не можем решить "с ходу". Если мы имеем дело с некой сложной задачей, социального плана(например важно узнать намерение конкурентов,партнеров,клиентов и т.д.), но нет возможности узнать заранее, а оказавшись перед фактом мы проиграем. В этом случае одним из стратегий решения подобных проблем является "построение картины из мелочей", которые опосредовано связано с объектом нашего исследования. Это позволит нам вполне законно, без подслушиваний и подглядываний, а часто даже такой возможности и не бывает, получить нужную информацию.

46
0

Система научной организации труда Ф. Тэйлора была построена на пяти основных принципах.

1. Научный отбор рабочего. Эффективность требовала подбора к каждому виду работы соответствующего рабочего, который имел для этого какие-то особые способности. Для проверки способностей работников выполнять определенные виды деятельности разрабатывались различные тесты. Так, Ф. Тейлор разработал тест на скоростную реакцию для инспекторов по контролю качества.

2. Научное изучение и обучение рабочего. Научное изучение затрат времени, движений, усилий должно развиваться, чтобы тренировать и обучать рабочего для достижения максимальной эффективности.

3. Специализация работы. Производство было разделено на составные части, и все рабочие стали специалистами в своих видах работ.

4. Важность побудительных мотивов заработной платы. Рабочие получают оплату за то, что они сделали, и премируются, если они превысили установленную норму.

5. Справедливое распределение ответственности между рабочими и управляющими. Самое эффективное использование персонала и ресурсов требует дружеской кооперации между трудом и управлением.

59
0
Ф. Тейлор выделил четыре группы управленческих функций: выбор цели, выбор средств, подготовка средств, контроль результатов.

*

Ф. Тейлор предложил строгую научную систему знаний о законах рациональной организации труда, составными элементами которой являются: математический способ исчисления себестоимости, дифференцированная система оплаты труда, метод изучения времени и движений (хронометраж), способ расчленения и рационализации трудовых приемов, инструкционные карточки и многое другое, что позднее вошло в так называемый механизм научного менеджмента.

Первой фазой методологии научного управления является анализ содержания работы и определение ее основных операций. 

Затем на основе полученной информации рабочие операции изменяются с целью устранения лишних, непродуманных движений и разрабатываются стандартные приемы их выполнения. При этом предусматривается, что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий должно быть реальным и учитывать возможность небольшого отдыха и перерывов в работе. 

Ф. Тейлор пришел к выводу, что главная причина низкой производительности труда кроется в несовершенстве системы стимулирования рабочих. 

Методы Тейлора можно одновременно отнести к функциональным и процессным подходам в управлении, т.к. он говорил "что нужно делать" и " как нужно делать".


Одно из неочевидных открытий Тейлора в том, что он на практике доказал, что внимание к ДЕТАЛЯМ может открыть новый мир. 

Для представителей бизнеса, особенно для малого(когда все приходится делать самому, без привлечение специалистов) важно признать эту особенность открытий Ф. Тейлора. Понимание  такого подхода может кардинальным образом изменить качество оказываемых услуг или производимых товаров.

Ф. Тейлор выделил 4 управленческих функций: - выбор цели, выбор средств, подготовка средств, контроль результатов. Тут действует тот же принцип, что заложено во всех его открытиях - внимание к деталям. Внимание к деталям раскрывает, показывает проблему, порой, с неожиданной стороны. Часто, то что считается проблемой таковой не является. Это как айсберг - на поверхности одно, а на самом деле совершенно другое :) Это важно понимать, так как мы часто лечим симптомы или следствия, а не причины возникновения, не говоря уже о профилактике.

Особенно хотелось бы подчеркнуть, для современных управленцев, которые увлекаются построениями стратегий для своих компаний. Часто, современные бизнес-стратеги занимаются разработкой "красивых" стратегий отягощенные знанием разных аббревиатур SWOT. KPI. SMART и т.д. забывая, что все это нужно для развития бизнеса (улучшения качества, увеличение продаж). Типичной ошибкой современных управленцев, точнее людей претендующих на этот статус, является построение бизнес-процессов и стратегий при отсутствии Цели компании. Конечно, многие управленческие приему дадут положительный эффект и в отсутствии Цели у компании, но это тоже самое что "стрелять из пушки по воробьям".

Ф. Тейлор нам всем пример в этом вопросе. Прежде чем нам браться за повышение эффективности бизнеса, нам важно определится с целями, выбором средств достижения цели, проверка этих средств на работоспособность(пригодность к решение данных задач), создание контрольных точек(чтобы понимать то ли мы получаем) и только после это начинать какие-то действия " на материальном уровне".

При этом нам нужно знать, что Ф. Тейлор не рассматривал в деталях психологические факторы, как мотиваций сотрудников,  подбор персонала, формирование корпоративной культуры и т.д.. Нельзя сказать, что он это игнорировал и тем более, что не знал, но все же не рассматривал организацию труда как "управление людьми", как например это разобрано у Н. Макиавелли.

151
0

...статья редактируется


Приветствую Вас уважаемый Читатель!

Судя по своей практике общения, с предпринимателями, можно однозначно судить, что идеи Ф. Тейлора явно недопоняты, в малом бизнесе уж точно. Как ни странно, актуальность его подходов актуальна до сих пор(извините за тавтологию). Интересный видеоматериал по теме вы можете найти в конце статьи.

И так, все по порядку.

*

Примечание: - идея повышения эффективности труда через разделение труда , до Ф Тейлора, отмечено еще у Адама Смита -"в булавочном производстве". Где А. Смит рассказывает, как в разы может отличаться количество выпускаемой продукции между производителями, которые используют разные подходы в организации труда. А. Смит только упомянул, что разделение труда является очень эффективным средством увеличения производительности и не более того. В отличии от Ф. Тейлора А. Смит не разбирает причины низкой эффективности, проблемы, которые нужно преодолеть, чтобы внедрить полноценную систему "разделения труда". И конечно не же А. Смита нет разбора проблемы "сдельной оплаты" и "по урочной оплаты", которая является одним из фундаментов НОТ.

Цитата(А. Смит - "Исследование о природе и причинах богатства народов" ):

 Мне пришлось видеть одну небольшую мануфактуру такого рода, где было занято только десять рабочих и где  следовательно, некоторые из них выполняли по две и по три различные операции. Хотя они были очень бедны и потому недостаточно снабжены необходимыми приспособлениями, они могли, работая с напряжением, выработать все вместе двенадцать с лишним фунтов булавок в день. А так как в фунте считается несколько больше 4 000 булавок средних размеров, то эти десять человек вырабатывали свыше 48 000 булавок в день. Но если бы все они работали в
одиночку и независимо друг от друга и если бы они не были приучены к этой специальной работе, то, несомненно, ни один из них не смог бы сработать двадцати, а, может быть, даже и одной булавки в день. Одним словом, они, несомненно, не
выработали бы l/240, а может быть, и 1/4800 доли того, что они в состоянии выработать теперь в результате надлежащего разделения и сочетания их различных операций.
Во всяком другом ремесле и мануфактуре последствия разделения труда подобны описанным в этом весьма маловажном производстве, хотя во многих из них труд не может быть в такой степени разделен и сведен к таким простым операциям. Однако разделение труда в любом ремесле, в каких бы размерах оно ни было введено, вызывает соответствующее увеличение производительности труда.

*

Цитаты буду писать курсивом и коричневым цветом, а свои комментарии в обычном формате.

Фредерик Уинслоу Тейлор "Принципы научного менеджмента". Анализ через призму современных проблем управления бизнес-процессами. 

Тейлор в деталях рассматривает труд рабочего, устраняя лишнее повышает эффективность в разы. При этом подчеркивает, что в механическом труде рабочего многое можно и нужно менять, и что самостоятельно рабочий, даже по рекомендации таких изменений не сможет с этим справится, без посторонней(квалифицированной) помощи. Исходя из этого, само собой напрашивается вопрос - а как обстоит дела в наше время, когда явное большинство  добавочной стоимости и труда производится в офисах компаний, когда большая часть руда не механическая... Ответ, если даже не конкретный, но ясно, что современная офисная деятельность требует еще более тщательного подхода...возможно, разного рода семинары и тренинги это предвестники нового НОТ для работников умственного труда

урочная работа - научно организованная работа, научная организация или «урочная организация». 

поденная работа  - по дневная работа

сдельная работа - сдельная работа

***

Цитата №1:

Существуют три причины по которым рабочие плохо работают:

во-первых, — заблуждение, с незапамятных времен почти универсально распространенное среди рабочих и заключающееся в опасении того, что реальное повышение выработки, приходящейся на каждого человека и на каждую машину в данной отрасли промышленности, приведет в конечном результате к лишению работы значительного числа занятых в ней рабочих;

во-вторых, — обычно применяемая ошибочная система организации управления предприятиями, которая принуждает каждого рабочего «прохлаждаться» или работать медленно, защищая этим свои собственные насущные интересы;

в-третьих, — непроизводительные, грубо-практические методы производства, которые до настоящего времени почти повсеместно господствуют во всех отраслях промышленности и, применяя которые, наши рабочие затрачивают даром значительную долю своих усилий.

***

во-первых, ...данный факт можно игнорировать в наших реалиях, хотя некое веяние еще существует, но в области умственного труда, не будет преувеличением, если считать данный факт не существующим 

во-вторых,данный факт имеет место и в сегодняшних реалиях. Подробней мы рассмотрим далее.

в-третьих, так как сегодня 80% занятого населения работают в сфере умственного труда(продавцы, юристы и т.д.) фактор можно было бы игнорировать, если бы не суть данного пункта...Дело в том, что и сегодня, рабочие умственного труда неэффективного тратят свое рабочее время, причины разные. Поэтому данный пункт можно считать актуальным и по сегодняшний день


Ф.Тейлор ввел в обиход того времени понятие «работа с прохладцей», суть которого означает работать с явно/намеренно не эффективно/медленно

***

***/

цитата 2:

Это праздное времяпрепровождение или «работа с прохладцей» происходит от двух причин:

во-первых, от естественного инстинкта и склонности людей к праздности, что может быть названо естественным стремлением прохлаждаться;
во-вторых, от более сложных задних мыслей и рассуждений, обусловленных общественными отношениями рабочих, что может быть названо систематической «работой с прохладцей».
****//

во-первых...тут Тейлор имеет ввиду склонность среднестатистического гражданина, не обремененного особой целью(или мотивацией) работать "лишь бы зарплату получить, а там хоть трава не расти". Естественное состояние среднего, рабочего человека.

во-вторых, причина кроется  в сложных социальных отношениях людей и традиций данного сообщества. Рабочий хочет соответствовать средним нормам и хочет выглядеть выскочкой в глазах окружающих, ибо это чревато осложнениями и в жизни , и на работе

***

***/

цитата 3:

При таких условиях наилучшие рабочие постепенно, но верно замедляют темп своей работы до темпа наихудших и наименее производительных рабочих. Если по природе энергичный человек работает несколько дней рядом с лентяем, то логика положения является непререкаемой: «Зачем мне обременять себя работой, если этот ленивый парень получает ту же плату, что и я, а производит ровно половину моей выработки?
Подробное изучение условий скорости труда людей, работающих при этом положении вещей, обнаруживает факты одновременно смешные и прискорбные.
...

Желая быть уверенным в том, что ему не придется работать больше, чем его ленивому соседу, он прямо уставал в своем стремлении ходить медленно.
***//

Тут стоит особо отметить некий феномен подмеченный Тейлором.

Сталкиваются два мировоззрения - ленивый и энергичный. Речь идет о сотрудниках работающих по найму. По логике вещей, сложно однозначно предугадать исход доминирующего мировоззрения. Логичнее предположить 50 на 50, но факты таковы(по утверждению Тейлора), что с вероятностью почти 100% "энергичный" переключится в режим "лентяя".
Зачем нам важно это знать. Одна из явных причин, зачем нам это нужно, это позволить внимательнее приглядеться к сотрудникам вроде бы энергичным, но дающих низкие результаты. Присмотритесь, кто с ними рядом работают :) Порой достаточно просто правильно расставить сотрудников по кабинетам , чтобы увеличить эффективность работы.

***

цитата 4:

Природная лень человека — вещь очень серьезная, но неизмеримо более значительное зло, от которого страдают как рабочие, так и предприниматели, состоит в «систематической работе с прохладцей», представляющих при обычных системах организации управления предприятиями почти повсеместное явление происходящее от сознательного учета рабочими моментов, которые способствуют их интересам.

Автор был очень заинтересован недавно, подслушав раз, как один маленький, но опытный мальчик лет двенадцати, носивший палки при игре в гольф, объяснял другому такому же мальчику, новичку в этом деле, проявившему особую энергию и интерес к игре, необходимость ходить медленно и, волоча ноги за своим игроком, когда тот подходит к мячу. Он доказывал ему, что раз им платят по часам, то чем быстрее они будут ходить, тем меньше денег они заработают, а, в конце концов, он пригрозил ему, что если он будет ходить слишком быстро, другие мальчики отколотят его.

Это и представляет собой разновидность «систематической работы с прохладцей», правда, не очень серьезную, так как она известна самому предпринимателю, который может при желании легко положить ей конец.

***//

Как мы тут видим Тейлор четко разделяет человеческую лень и "отсутствие системности" в организации труда. Ведь сам предприниматель создал такую систему, когда «систематической работы с прохладцей» самый выгодный вариант для сотрудника. Это вина предпринимателя. Тут в чистом виде управленческая проблема, которая актуальна и в наши времена, когда предприниматель все делает " как все" или "как соседи", нисколько не вникая в суть ситуации, не желая напрягать свои извилины :)


***/
цитата 5:

Коротко говоря, в силу того факта, что рабочие в любой из наших отраслей промышленности были обучены деталям своей работы исключительно путем наблюдения за работой своих ближайших соседей, в общем употреблении существует очень много различных способов для производства одной и той же работы; быть может сорок, пятьдесят или сто способов производства каждого единичного акта любого вида труда. В силу того же основания, существует значительное разнообразие и в отношении инструментов, употребляемых для каждого рода работы. Среди всех этих различных методов и орудий, употребляемых для каждого отдельного элемента любой отрасли производства, всегда существует один метод и один вид орудий, который лучше и быстрее всех остальных. И этот единственный наилучший метод и наилучшая разновидность орудий могут открыты и развиты только путем научного анализа всех различных методов и орудий, употребляемых в производстве, в соединении с точным, детальным изучением рабочих движений и рабочего времени. Это предполагает постепенное замещение наукой грубой эмпирии, господствующей во всех областях механического производства.

***

В цитате №5 важно что подмечено красным. Тут речь идет о том феномене, который можно назвать " как у соседа". Это когда предприниматель ориентируется в организации бизнеса не не лучшие аналоги, а на соседа. пользуется не лучшим инструментом, информацией, продукцией и т.д., а то чем пользуется сосед. Что в итоге приводит низкой эффективности. Чтобы избежать этого Тейлор предлагает определить/вычислить все возможные способы выполнения данной работы(примечание от меня - хотя бы теоретически. Тут уместно будет напомнить методологию ФСА). То же самое касается используемых инструментов. Такое возникает из-за человеческой лени, лени ни сколько физической, сколько лени умственной. Нам ведь ничего не мешает хотя бы теоретически продумать разные варианты выполнения задачи, достижения цели. Возможно из-за этого постоянного игнорирования такого подхода, скорее всего это естественное поведение человека, когда он экономит энергию, особенно мыслительную, если задача решается, и позже возникло методология ФСА
***///

***/
цитата 6:

Для того чтобы работа могла производиться в соответствии с законами науки, необходимо установить значительно более справедливое распределение ответственности между дирекцией предприятия и рабочими, по сравнению с тем, которое имеет место при любой из обычно применяемых систем управления предприятиями. Те руководители управления, на чьей обязанности будет лежать развитие самих научных методов, должны будут также взять на себя и руководство рабочими при применении этих методов. На них будет, поэтому лежать значительно большая доля ответственности за результат, чем та, которая при обычных условиях лежит на управлении предприятием.

***

В цитате 6 мы видим рекомендацию, что разработчики регламентов/инструкций должны нести ответственность за результат и иметь полномочия влиять на процесс работ.

***///

***/

цитата 7

Автор убежден, таким образом, что, если многое может и должно быть сделано, путем письменной и устной агитации, в направлении воспитания не только рабочих, но и всех классов общества для понимания важности реализации максимальной производительности каждого человека и каждой машины — окончательное разрешение этой великой проблемы может быть достигнуто только путем применения методов современной научной организации управления предприятиями.

***

***

Тут мы видим, насколько Тейлор проницателен, и понимает, что научную организацию труда не просто внедрить хотя и выгода очевидна, для всех участников процесса. Он понимает, что данная философия сильно непривычна для обывателя и для внедрения потребуются особые усилия в виде пропаганды новых ценностей.

***///

***/

Никакая система управления и вообще никакое определенное средство, имеющееся в распоряжении какого-либо отдельного человека или группы людей, не может обеспечить непрерывного благосостояния ни рабочим, ни предпринимателям. Благосостояние их зависит от столь большого количества фактов, находящихся вне всякого контроля со стороны какой бы то ни было группы людей или целой страны и государства, что неизбежно должны случаться такие периоды, когда обеим сторонам приходится страдать, более или менее.

***

Тейлор предупреждает, чтобы мы не искали золотых таблеток и философских камней в управлении.

***///

***/

цитата 8:

Четыре основных черты научной организации управления.

Во-первых. Администрация берет на себя выработку научного фундамента, заменяющего собой старые традиционные и грубопрактические методы, для каждого отдельного действия во всех различных разновидностях труда, применяемых в предприятии.

Во-вторых. Администрация производит на основе научно установленных признаков тщательный отбор рабочих, а затем тренирует, обучает и развивает каждого отдельного рабочего, в то время как в прошедшем рабочий сам выбирал себе специальность и сам на ней тренировался так хорошо, как умел.

В-третьих. Администрация осуществляет сердечное сотрудничество с рабочими в направлении достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам, которые были ею ранее выработаны.
В-четвертых. Устанавливается почти равномерное распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими. Администрация берет на себя все те отрасли труда, для которых она является лучше приспособленной, чем рабочие, тогда как в прошедшем почти весь труд целиком и большая часть ответственности были возложены на рабочих.

Ясно также, что в большинстве случаев для выработки планов требуется один тип людей, а для выполнения самой работы — совершенно другой.

***

Тейлор рекомендует, что способности учителя, тренера это одни способности, способности исполнителя/игрока это другие способности. Данный подход входит в противоречие с современными тенденциями, когда бизнес-семинары читают теоретики и психологи. Считается, что лучше бизнесу может обучать только практик. Если глубоко задуматься то противоречий тут нет. среди практиков есть люди обладающие способностью обучать других и не обладающие такими способностями. А правильные теоретики тоже могут быть хорошими учителями, если будут нести ответственность за результат, что связывает их с реальной практикой.

***///
***/

Организатор, вырабатывающий производственные планы, что и составляет его исключительную специальность при научной организации предприятия; неизменно приходит к выводу, что производство осуществляется лучше и более экономно при широко проведенном разделении труда. Каждое действие рабочего-механика, например, должно быть подготовлено различными предварительными действиями других рабочих.

***

Тут стоит отметить три  момента. 

1 - если в компании, кто-то занимается проработкой рабочих регламентов, технологических карт, служебных инструкций. Не каждый грамотный сотрудник подходит для такой деятельности. Тейлор не раскрывает, в данном случае, как отбирать и обучать таких специалистов, но отмечает их особенность.

2 - Часто предприниматель занимается проработкой регламентов, инструкций и т.д. согласно рекомендациям Тейлора этим стоит заниматься ОТДЕЛЬНО(уделить время и МЕСТО специально для этого) не смешивая с текучкой

3 - очевидный вывод, который многократно Тейлор повторяет - чем выше разделение труда, тем выше качество выполненных работ

***///

***/

Мы высчитали, что эта партия нагружала вагоны со средней производительностью около 12,5 длинных тонн на одного рабочего в день. Мы были очень удивлены, когда, в результате теоретического изучения вопроса, пришли к выводу, что первоклассный носильщик чугуна должен был бы в течение дня перенести от 47 до 48 длинных тонн вместо 12,5. Этот дневной урок показался нам настолько большим, что мы сочли себя вынужденными проверить наши расчеты несколько раз, пока окончательно не убедились в своей правоте

Наш первый шаг заключался в производстве тщательного научного отбора среди рабочих. Имея дело с рабочими, при нашем типе организации необходимо следовать непоколебимому правилу; говорить и иметь дело одновременно только с одним рабочим, так как каждый рабочий обладает своими специальными способностями и недостатками и так как мы вообще имеем дело не с массами людей, а стремимся развить каждого отдельного индивидуума до наивысшей доступной ему степени производительности и благосостояния. Нашим первым шагом было найти подходящего рабочего для начала. Мы заботливо наблюдали и изучали этих 75 человек в течение трех или четырех дней, пока не выбрали четырех рабочих, казавшихся нам физически способными переносить чугунные болванки со скоростью 47-ми тонн в день.

Затем, мы подвергли каждого из этих людей тщательному изучению. Мы выяснили личную историю каждого из них так далеко назад, как это только было возможно, и путем расспросов установили основные черты характера, привычки и стремления каждого в отдельности. В конце концов, мы выбрали одного из этих четырех, как наиболее подходящего человека для того, чтобы с него начать.

Шмидт приступил к работе, и в течение целого дня, в порядке правильных интервалов времени, получал приказания от человека, стоявшего над ним с часами в руках: «Возьмите болванку и идите. Теперь сядьте и отдохните. Теперь идите—теперь отдохните», и т. д. Он работал, когда ему приказывали работать, и отдыхал, когда ему велели отдохнуть, и к половине шестого пополудни он погрузил в вагоны свои 47,5 тонн.

Он получал, таким образом, на 60 % больше платы, чем другие рабочие, которые не работали в порядке
урочной работы.
***

Автор поступил в механический цех завода Мидвэльской Стальной Компании в 1878 г.,  автор должен был начать свою работу в качестве поденного рабочего, вместо того, чтобы получить место механика.

Почти вся работа на этом заводе уже в течение нескольких лет производилась в порядке сдельной оплаты

***

«Ну вот, Фред, мы очень рады, что Вас назначили главным механиком. Вы хорошо знаете игру, и мы уверены, что Вы неспособны быть свиньей при поштучной оплате. Вы будьте с нами по хорошему, и все будет прекрасно; но если Вы попытаетесь изменить хоть одну из наших норм, то Вы можете быть вполне уверены, что мы Вас выставим вон».
Автор просто и ясно заявил им, что он отныне работает на стороне администрации и что он намерен приложить все усилия к тому, чтобы получить максимальную возможную выработку от каждого станка. Это немедленно послужило началом войны — в большинстве случаев дружественной войны, так как многие из подчиненных автору рабочих были его личными друзьями, — но все же война, которая, чем дальше, тем больше обострялась. Ни один человек, который сам не испытал этого на опыте, не может составить себе представления о том ожесточении, которое постепенно вырабатывается в ходе подобного рода борьбы.

Прежде всего, вследствие того, что он случайно происходил не из рабочего класса, владельцы завода считали, что он принимает интересы завода ближе к сердцу, чем остальные рабочие, и они, поэтому больше верили его слову, чем слову подчиненных ему механиков. Поэтому, когда механики донесли управляющему заводом, что машины испортились с того, что незнакомый с делом главный механик заставлял их работать с чрезмерным напряжением, управляющий поверил словам автора, заявившего, что рабочие сами сознательно портили свои машины в процессе войны, возгоревшейся вокруг сдельной работы

Во-вторых, если бы автор сам был из рабочих и жил бы их жизнью, общественное давление на него с их стороны было бы слишком сильным, чтобы он был в состоянии оказывать им сопротивление. Всякий раз, как он бы появлялся на улице, ему кричали бы вслед «штрейкбрехер» и иные ругательные слова, жену его оскорбляли бы, а в детей его бросали бы камни. 
Раз или два некоторые из его друзей-рабочих предупреждали его, чтобы он не ходил один домой по одинокой тропинке, длиной около 2,5 миль, вдоль рельсов железной дороги. Ему говорили, что, если он будет продолжать ходить один, он рискует своей жизнью. Во всех подобных случаях, однако, проявить робость, значит увеличить, а не уменьшить опасность. Поэтому автор заявил этим людям, чтобы они передали всем остальным рабочим на заводе, что он будет продолжать ходить домой каждый вечер вдоль рельсового пути, что у него нет с собой и впредь никогда не будет никакого оружия, и что они могут его застрелить и убираться в преисподнюю. После трех лет такой борьбы, производительность станков основательно увеличилась, во многих случаях вдвое, и, в результате этого, автора несколько раз переводили, в качестве главного механика, от одной артели рабочих к другой, пока он не был назначен главным мастером цеха.

В процессе подготовительных работ для выработки этой системы, автор пришел к выводу, что главнейшее препятствие к осуществлению гармонического сотрудничества между рабочими и администрацией заключалось в полнейшем незнании администрацией того, что составляет надлежащую норму дневной выработки для каждого отдельного рабочего. Он отлично сознавал, что, хотя он и был главным мастером цеха, комбинированные знания и уменье подчиненных ему рабочих, несомненно в десять раз превышали его собственные. Он получил, поэтому, разрешение мистера Вильяма Селлерса, который был в то время президентом Мидвэльской Стальной Компании, истратить некоторое количество денег на тщательное научное изучение вопроса о нормальной продолжительности времени, требующегося для производства различного рода работ.

Среди ряда изысканий, предпринятых автором в то время, одно имело в виду найти какое-нибудь правило или закон, который позволил бы мастеру заранее определить, какое количество того или другого вида тяжелой работы человек, хорошо приспособленный к ее производству, в состоянии произвести в течение рабочего дня; иными словами, здесь имелось в виду изучить эффект утомления, оказываемый тяжелой работой на первоклассного рабочего.

Мы выбрали двух первоклассных рабочих — людей, которые обнаружили большую физическую силу и которые были в то же время хорошими и выносливыми рабочими. Этим людям платили двойную плату в течение всего производства экспериментов и им было сказано, что они все время должны работать так хорошо, как только могут, и что мы от времени до времени будем делать им испытания для того, чтобы выяснить, работают ли они с прохладцем или нет, и как только один из них попытается обмануть нас, его немедленно уволят.

Следует твердо помнить, что в этих экспериментах мы стремились выяснить не максимальный размер работы, какая может быть выполнена человеком при кратковременно исключительном напряжении в течение нескольких дней, но наши стремления были направлены к тому, чтобы узнать, что в действительности составляет надлежащую дневную норму работы для первоклассного рабочего: максимальную дневную производительность, которую может давать рабочий постоянно из года в год, и чувствовать себя при этом хорошо.

***/

Как полагает автор, теперь ясно для всякого, что даже в отношении самой элементарной из известных нам разновидностей труда существует специальная наука, ею управляющая. Далее, теперь ясно, что если люди, наилучшим образом приспособленные для производства данного рода работы, были предметом тщательного отбора, если наука, лежащая в основе этой работы, была специально развита и тщательно подобранные рабочие были обучены трудовым навыкам в соответствии с законами этой науки, то полученные результаты должны, в силу необходимости, быть неизмеримо большими, по сравнению с теми, которые могут быть достигнуты при системе «инициативы и поощрения».

***

Во-первых, — наши эксперименты выяснили существование закона, в силу которого первоклассный рабочий, хорошо приспособленный к работе по переноске чугунных болванок, может фактически находиться под грузом только в течение 42 % продолжительности рабочего дня, и должен быть свободен от груза в течение остальных 58 % рабочего дня.
Во-вторых, — мы установили, что один рабочий, переносящий чугунные болванки из штабелей, расположенных на земле в открытом поле, в вагоны, подаваемые на ветку, проходящую вдоль этих штабелей, в состоянии погрузить (и фактически регулярно грузил) 47,5 длинных тонн (2240 фунтов на тонну) чугуна в день.
***
***/
Однако, если обратиться к дальнейшим подробностям, то следует отметить, в отношении научного отбора людей, что в этой артели, состоявшей из 75 носильщиков, в среднем только один человек из восьми оказался физически способным переносить 47,5 тонн чугуна в день. При самых лучших намерениях, остальные семеро из этих восьми человек были физически не в состоянии работать таким темпом. Этот единственный человек из восьми, способный на такую работу, ни в каком смысле не был лучше остальных людей, работавших в той же партии. Он просто случайно представлял собой человека типа вола, — вовсе не редкого представителя человеческого рода, отнюдь не такого, которого было бы трудно найти и который поэтому высоко ценится.
***
НОТ предполагает простой отбор работника по способностям. Как мы тут видим сперва опытным путем была определена лучшая форма/метод/количество работы, далее под эти требования подбирались люди. Так же нужно заметить, что требования НОТ должны быть учтены среднестатистические способности людей и исходя из этого делать корреляцию.
***/// 



Второй эксперимент -наука о работе лопатой. 
А между тем эта наука является столь элементарной, что представляется почти самоочевидной.
Для первоклассного работника существует определенная нагрузка лопаты, при которой он дает в день максимальную выработку. Какова эта нагрузка? 
Сделает ли первоклассный рабочий больше работы в день с нагрузкой на лопату в 5 фунтов, 10 фунтов, 15 фунтов, 20, 25, 30 или 40 фунтов? Это такой вопрос, на который может быть дан ответ только путем производства тщательных экспериментов. Необходимо, прежде всего выбрать двух или трех первоклассных работников и платить им повышенную плату за производство надлежащей работы, а затем постепенно варьировать нагрузку на лопату и тщательно наблюдать все условия, сопровождающие работу, в течение нескольких недель при посредстве людей, имеющих опыт в производстве подобных экспериментов.

На заводах Вифлеемской Стальной Компании, в результате установления этого закона, возникла необходимость в том, чтобы, вместо допущения для каждого рабочего свободного выбора лопаты и пользования ею, изготовить от 8 до 10 различных типов лопат, из которых каждый был бы приспособлен к работе с определенного рода материалом.

***

В течение этого года общая сумма экономии при новой системе, по сравнению со старой, составила 38417,69 долларов, а в течение следующих шести месяцев, когда вся работа на заводском дворе была целиком переведена на урочную систему, сбережение выразилось в размере от 75000 до 80000 долларов в год.
***

Быть может, наиболее важным из всех достигнутых результатов был эффект, произведенный реформой системы на самих рабочих. Тщательное обследование условий жизни этих людей выяснило тот факт, что из 140 рабочих только двое имели репутацию пьяниц. Это, конечно, не значит, что многие из них не пили при случае. Этот факт означал то, что привычный пьяница был бы не в состоянии работать таким темпом, который от него требовался, так что все они были поставлены в необходимость быть трезвыми. Многие, если не большая часть из них, делали сбережения, и все они жили луч

694
0