Тейлор
Ленин о Тейлоре. полное собрание сочинений т.36 189-190
5 приемов стандартизации по Тейлору
Цитата:Керженцев П. М. Принципы организации.
*
Ф. Тейлор - основная стратегия : наблюдение/фиксация - анализ - оптимизация/систематизация
- выявление эталона,т.е. нормирование(выявление эталона - это этапы анализа и оптимизация)
- обучение новым навыкам
- критерии отбора сотрудников
- контроль процесса исполнения
Тейлор - стратегия/правило "разгрузки" и сокращения времени отдыха
одно из открытий Тейлора заключается в том, что сложная/тяжелая работа или большая нагрузка требует большего времени отдыха, для восстановления сил.
Если человеку нужно перетащить 50кг с одно места на другое, то ему после переноса такой тяжесть придется долше отдыхать, если бы он сделал бы 5 проходов с весом по 10кг.
Адам Смит в своем знаменитом труде «Исследования о природе и причинах богатства народов» (1776 г.) в 1 главе приводит выгоды от разделения труда на примере булавочного производства.
Один рабочий, не использующий машины и не имеющий специальных знаний, по мнению Адама Смита, может сделать от одной до 20 булавок в день.
Развитие процесса разделения труда приводит к разбиению производства булавок на 18 операций, выполняемых разными работниками (на небольшой мануфактуре один работник может выполнять 2-3 операции). При этом, выполнение каждой операции становиться отдельной специальностью, родом деятельности. Кстати, Адам Смит отмечал, что подобное разделение процесса на операции позволяет применять в производстве специальное оборудование (но в своем примере он замечает про работников: «…они были очень бедны и потому недостаточно снабжены необходимыми приспособлениями» ).
«…Один рабочий тянет проволоку, другой выпрямляет ее, третий обрезает, четвертый заостряет конец, пятый обтачивает один конец для насаживания головки; изготовление самой головки требует двух или трех самостоятельных операций; насадка ее составляет особую операцию, полировка булавки — другую; самостоятельной операцией является даже завертывание готовых булавок в пакетики…»
На мануфактуре, которую упоминал в своей книге Адам Смит, при такой организации труда 10 работников производили за один день более 48 000 булавок. Если бы они работали в одиночку, то сделали бы лишь 1/240 а то и 1/4800 долю от этого объема.
***
Адам Смит отмечает в своем «Исследования о природе и причинах богатства народов», что разделение туда увеличивает эффективность труда, и это признак развитого общества. так же отмечается, что эффективность снижается при переключении занятий.
мотивация и индивидуализация
***
как только сотрудник достигнет эталона эффективности его поощряют на рационализаторские предложения...
важно - рационализаторские предложения именго по достижению уровень профи, а не до или вообще
важно - данный факт формирует корпоративную культуру
Качества идеального работника по Ф.Тейлор https://upravlenie.org/498-kachestva-idealnogo-rab...
Ф. Тейлор выделил четыре группы управленческих функций: выбор цели, выбор средств, подготовка средств, контроль результатов.
Мне не известен факт, что Ф. Тейлор как-то писал про "идеального руководителя". Все, что тут будет сказано является моими измышлениями, которые
основаны на учении Ф. Тейлора об управленческих функциях(указано ниже).
У нас критерии идеального работника по Тейлору, которым мы воспользуемся, который мы "переложим" как кальку на "идеального управленца" с учетом требований к управлению.
Список функций управления, мы переложим как обязанностей руководителя, то получим:
1.выбор цели - умение ставить цели. На первый вгляд это кажется простым делом, но это не совсем так. Подробней об этом позже.
2.выбор средств - тоже не из простых умения для руководителя. Для убедительности "непростой" задачи приведу факт возникновения направления в экономике/бизнесе, под названием ФСА
3.подготовка средств - задача чуть проще, чем выше описанные и вытекает из п.2
4.контроль результатов - с точки зрения КИУ это должно быть САМОконтролем процесса, а не результатов. Данный подход хорошо из ложен в трудах Э. Деминга
Чтобы руководитель или управление было "идеальным", все эти функции он должен делать "незаметно и на автомате". Только при достижении такого уровня исполнения руководителя можно считать "выпускником тейлоровской школы"
Примечание. Г. Форде, в своей книге пишет, что самые ценные сотрудники для компании это те, что умеют сами ставить себе задачи и решать их. Количество таких сотрудников по Форду не более 5% от общего числа нормальных сотрудников.
цитата:
На первом этапе главной движущей силой развития технической системы является личный интерес ее создателей (энтузиазм, тщеславие, спортивный дух, надежда на обогащение и т. п.). Противостоят им мощные силы торможения. Появление новой системы всегда встречает недоверие и активное сопротивление ее внедрению, которое усугубляется в тех случаях, когда новая система не пионерная, а идет на смену старой. В этом случае к обычной психологической инерции общества добавляется еще и сознательное сопротивление специалистов, разработавших старую систему. Важной составляющей сил торможения являются огромные технические трудности, отсутствие средств, высокий уровень расплаты, в том числе и гибель энтузиастов...
/Г.С. Альтшуллер, Б.Л. Злотин, А.В. Зусман, В.И. Филатов
«Поиск новых идей: от озарения к технологии»./
В этом деле нет простых решений. Изменениям будут сопротивляться ВСЕ, даже тем кому это выгодно, кроме самого инициатора, поэтому без хитрости/мудрости тут не обойтись.
-если про изменения информации нет, то ГАРАНТИРОВАНО эти изменения будут истолкованы себе во вред, почти каждым сотрудником в компании. Помните про этот эффект.
- карательные изменения(например сокращения) нужно внедрять одним махом. Как гласит народная мудрость "Собаке хвост не рубят частями"
- самая лучшая стратегия внедрений изменений, это когда инициативу проявляют те кого это коснется. Нужно делать все, чтобы инициатива исходила от них. Следующая стратегия, это "троянский конь"(сложная стратегия, подробней ниже)
Некоторые эффекты связанные с поведением систем открыл Анри Луи Ле Шателье(Французский физик), которые нам раскроют "системность" проблемы.
"матрица НВЭО" по внедрению изменений в компании :
Н - необходимость - еще раз проверить необходимость изменений. Принцип: "Семь раз измерить один раз отрезать"
В - вовлеченность сотрудников
Э - поэтапность и ранжирование по сложности
О - ответственность за результат, назначить из коллектива(в идеале, коллектив САМ выбирает такого сотрудника)
Нужно составить таблицу по матрице(по заглавным буквам НВЭО) и расписать в тезисной форме каждый пункт. В итоге у нас должна получится краткая "схема-матрица" изменений, который послужит основой для внедрений изменений
Сопротивление изменениям является естественной реакцией людей, но в "идеальном управлении" этого не должно быть. Тут мы имеем дело с противоречием. С одной стороны реакция-сопротивления сотрудников естественная, а с другой стороны этого не должно быть, если мы соблюдаем естественные законы управления.
Темы статьи:
Причины сопротивления изменениям
Методы преодоления сопротивления изменениям
***
Рекомендую кусок видео youtu.be/vKYQi1pKRPY?t=1891
Разбор типовой ситуации, принципа возникновения сопротивления изменениям.
Причины сопротивления изменениям
Для того чтобы работа могла производиться в соответствии с законами науки, необходимо установить значительно более справедливое распределение ответственности между дирекцией предприятия и рабочими, по сравнению с тем, которое имеет место при любой из обычно применяемых систем управления предприятиями.
***
При таких условиях наилучшие рабочие постепенно, но верно замедляют темп своей работы до темпа наихудших и наименее производительных рабочих. Если по природе энергичный человек работает несколько дней рядом с лентяем, то логика положения является непререкаемой: «Зачем мне обременять себя работой, если этот ленивый парень получает ту же плату, что и я, а производит ровно половину моей выработки?
***
Ясно также, что в большинстве случаев для выработки планов требуется один тип людей, а для выполнения самой работы — совершенно другой. Тут вперед выходит индивидуальные наклонности. Часто возникает ситуация, что человек, который лучше всех делает работу, сможет лучше всех это и объяснить. Увы, не факт.
**
«Закон равновесия», сформулированный Ле-Шателье для физических и химических объектов, по мнению Богданова, имеет универсальный характер и является «выражением структурной устойчивости» развивающихся систем любого уровня организации вещества.
*А. А. Богданов - основатель науки "Тектология" или «всеобщая организационная наука» — научная дисциплина, разработанная учёным в 20-х годах XX века, существенно развёрнутый проект был опубликован им в одноимённом труде
*
Цитата:«Все, с чем мы боремся, усиливается, все, что мы принимаем, уходит».
цитата 6:
Для того чтобы работа могла производиться в соответствии с законами науки, необходимо установить значительно более справедливое распределение ответственности между дирекцией предприятия и рабочими, по сравнению с тем, которое имеет место при любой из обычно применяемых систем управления предприятиями. Те руководители управления, на чьей обязанности будет лежать развитие самих научных методов, должны будут также взять на себя и руководство рабочими при применении этих методов. На них будет, поэтому лежать значительно большая доля ответственности за результат
***
Как часто можно найти предпринимателя или руководителя, который изучал методы улучшения качество работ сотрудников, если результатом их работ клиент был доволен. Практически НИКОГДА. А ведь функция руководства это "улучшать организацию работ". Если сотрудник отвечает за качественное выполнение инструкций, то руководитель ответственен за качество самих инструкций.
Если клиент уходит от нас удовлетворенным оказанными услугами или качеством товара. то руководству и в голову не приходит улучшать работу сотрудника, а улучшать инструкции так вообще выглядит идиотизмом.
Если крупнейшие компании мира рассуждали бы так, то они и половины не достигли бы чего они достигли сейчас. Простой пример. Все кто пользовался бритвами Gilette(джилет). Разве к ним могут быть претензии у потребителя...думаю, что нет. Режут лучше чем у конкурентов, или ничем не хуже. Обратите внимание, они каждый год что-то обновляют в своих товарах. Вот и ответ :)
Руководство Gilette и других подобных компаний не только улучшают процесс производства, но и сами технологии(инструкции), т.е. улучшения подвергаются ВСЕ. А у нас обычно руководство обвиняет сотрудников, что они ленивы, не мотивированы, безответственны и т.д., не понимая, что это по большей части их вина, а не сотрудников.
Тот руководитель, который обучал сотрудников, подбирал методы выполнения работ, должен отвечать за эффективность работ, В ЦЕЛОМ за весь цикл работ, и не винить только сотрудников.
Тейлор. Стратеги№3
Признак дилетантизма разделать процесс на "главное и второстепенное"(на важные и мелочи). Возможно уважаемый Читатель, данный тезис и хоть и звучит нелогично(ведь в любом деле должно быть важные детали и не важные), но не торопитесь делать выводы.
Это отрывок из фильма "17 мгновений весны". Посмотрите серию от начала и до конца, потом ответьте на вопрос: "Могут ли быть мелочи в таких делах?". Думаю, после просмотра ответ будет не таким однозначным. Тот кто будет придерживаться, типичного для малого бизнеса, принципа: "...да что там думать...будут проблемы, будем решать..." закончится также как для адъютантов Шелленберга, если не лично, то для бизнеса очень близко.
Читая труды Ф. Тейлор по научной организации труда, как он ставил эксперименты на металлургическом заводе, мы приходим к очень интересным и неочевидным выводам.
Чтобы правильно организовать работу(правильно читается как "эффективно") на предприятии нужно быть:
- внимательным ко всем мелочам
- "целое" разбить на "части", чтобы лучше вникать в детали процесса
- умение ставит цель/задачу
Казалось бы простые, где-то даже наивные рекомендации, но если вы внимательно прочтете труды Ф. Тейлора(монография "Принципы научного менеджмента"), то вы поймете, что наивно думать так.
Данный подход "быть внимательным к деталям, и разбить процесс на части, для дальнейшего изучения", можно считать полноценной Стратегией(общим подходом для достижения цели) и не просто стратегией, а Сильной Стратегией. Сам принцип так детально до Тейлора никто не изучал, хотя схожий метод изложен еще известным китайским полководцем - "хочешь попасть в оленя – приблизься к нему". На этом принципе можно построить целую переговорную стратегию(переубедить человека).
Мы в своей деятельности часто сталкиваемся с проблемами, которые не можем решить "с ходу". Если мы имеем дело с некой сложной задачей, социального плана(например важно узнать намерение конкурентов,партнеров,клиентов и т.д.), но нет возможности узнать заранее, а оказавшись перед фактом мы проиграем. В этом случае одним из стратегий решения подобных проблем является "построение картины из мелочей", которые опосредовано связано с объектом нашего исследования. Это позволит нам вполне законно, без подслушиваний и подглядываний, а часто даже такой возможности и не бывает, получить нужную информацию.
Система научной организации труда Ф. Тэйлора была построена на пяти основных принципах.
1. Научный отбор рабочего. Эффективность требовала подбора к каждому виду работы соответствующего рабочего, который имел для этого какие-то особые способности. Для проверки способностей работников выполнять определенные виды деятельности разрабатывались различные тесты. Так, Ф. Тейлор разработал тест на скоростную реакцию для инспекторов по контролю качества.
2. Научное изучение и обучение рабочего. Научное изучение затрат времени, движений, усилий должно развиваться, чтобы тренировать и обучать рабочего для достижения максимальной эффективности.
3. Специализация работы. Производство было разделено на составные части, и все рабочие стали специалистами в своих видах работ.
4. Важность побудительных мотивов заработной платы. Рабочие получают оплату за то, что они сделали, и премируются, если они превысили установленную норму.
5. Справедливое распределение ответственности между рабочими и управляющими. Самое эффективное использование персонала и ресурсов требует дружеской кооперации между трудом и управлением.
Ф. Тейлор выделил четыре группы управленческих функций: выбор цели, выбор средств, подготовка средств, контроль результатов.
*
Ф. Тейлор предложил строгую научную систему знаний о законах рациональной организации труда, составными элементами которой являются: математический способ исчисления себестоимости, дифференцированная система оплаты труда, метод изучения времени и движений (хронометраж), способ расчленения и рационализации трудовых приемов, инструкционные карточки и многое другое, что позднее вошло в так называемый механизм научного менеджмента.
Первой фазой методологии научного управления является анализ содержания работы и определение ее основных операций.
Затем на основе полученной информации рабочие операции изменяются с целью устранения лишних, непродуманных движений и разрабатываются стандартные приемы их выполнения. При этом предусматривается, что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий должно быть реальным и учитывать возможность небольшого отдыха и перерывов в работе.
Ф. Тейлор пришел к выводу, что главная причина низкой производительности труда кроется в несовершенстве системы стимулирования рабочих.
Методы Тейлора можно одновременно отнести к функциональным и процессным подходам в управлении, т.к. он говорил "что нужно делать" и " как нужно делать".
Одно из неочевидных открытий Тейлора в том, что он на практике доказал, что внимание к ДЕТАЛЯМ может открыть новый мир.
Для представителей бизнеса, особенно для малого(когда все приходится делать самому, без привлечение специалистов) важно признать эту особенность открытий Ф. Тейлора. Понимание такого подхода может кардинальным образом изменить качество оказываемых услуг или производимых товаров.
Ф. Тейлор выделил 4 управленческих функций: - выбор цели, выбор средств, подготовка средств, контроль результатов. Тут действует тот же принцип, что заложено во всех его открытиях - внимание к деталям. Внимание к деталям раскрывает, показывает проблему, порой, с неожиданной стороны. Часто, то что считается проблемой таковой не является. Это как айсберг - на поверхности одно, а на самом деле совершенно другое :) Это важно понимать, так как мы часто лечим симптомы или следствия, а не причины возникновения, не говоря уже о профилактике.
Особенно хотелось бы подчеркнуть, для современных управленцев, которые увлекаются построениями стратегий для своих компаний. Часто, современные бизнес-стратеги занимаются разработкой "красивых" стратегий отягощенные знанием разных аббревиатур SWOT. KPI. SMART и т.д. забывая, что все это нужно для развития бизнеса (улучшения качества, увеличение продаж). Типичной ошибкой современных управленцев, точнее людей претендующих на этот статус, является построение бизнес-процессов и стратегий при отсутствии Цели компании. Конечно, многие управленческие приему дадут положительный эффект и в отсутствии Цели у компании, но это тоже самое что "стрелять из пушки по воробьям".
Ф. Тейлор нам всем пример в этом вопросе. Прежде чем нам браться за повышение эффективности бизнеса, нам важно определится с целями, выбором средств достижения цели, проверка этих средств на работоспособность(пригодность к решение данных задач), создание контрольных точек(чтобы понимать то ли мы получаем) и только после это начинать какие-то действия " на материальном уровне".
При этом нам нужно знать, что Ф. Тейлор не рассматривал в деталях психологические факторы, как мотиваций сотрудников, подбор персонала, формирование корпоративной культуры и т.д.. Нельзя сказать, что он это игнорировал и тем более, что не знал, но все же не рассматривал организацию труда как "управление людьми", как например это разобрано у Н. Макиавелли.
...статья редактируется
Приветствую Вас уважаемый Читатель!
Судя по своей практике общения, с предпринимателями, можно однозначно судить, что идеи Ф. Тейлора явно недопоняты, в малом бизнесе уж точно. Как ни странно, актуальность его подходов актуальна до сих пор(извините за тавтологию). Интересный видеоматериал по теме вы можете найти в конце статьи.
И так, все по порядку.
*
Примечание: - идея повышения эффективности труда через разделение труда , до Ф Тейлора, отмечено еще у Адама Смита -"в булавочном производстве". Где А. Смит рассказывает, как в разы может отличаться количество выпускаемой продукции между производителями, которые используют разные подходы в организации труда. А. Смит только упомянул, что разделение труда является очень эффективным средством увеличения производительности и не более того. В отличии от Ф. Тейлора А. Смит не разбирает причины низкой эффективности, проблемы, которые нужно преодолеть, чтобы внедрить полноценную систему "разделения труда". И конечно не же А. Смита нет разбора проблемы "сдельной оплаты" и "по урочной оплаты", которая является одним из фундаментов НОТ.
Цитата(А. Смит - "Исследование о природе и причинах богатства народов" ):
*
Цитаты буду писать курсивом и коричневым цветом, а свои комментарии в обычном формате.
Тейлор в деталях рассматривает труд рабочего, устраняя лишнее повышает эффективность в разы. При этом подчеркивает, что в механическом труде рабочего многое можно и нужно менять, и что самостоятельно рабочий, даже по рекомендации таких изменений не сможет с этим справится, без посторонней(квалифицированной) помощи. Исходя из этого, само собой напрашивается вопрос - а как обстоит дела в наше время, когда явное большинство добавочной стоимости и труда производится в офисах компаний, когда большая часть руда не механическая... Ответ, если даже не конкретный, но ясно, что современная офисная деятельность требует еще более тщательного подхода...возможно, разного рода семинары и тренинги это предвестники нового НОТ для работников умственного труда
урочная работа - научно организованная работа, научная организация или «урочная организация».
поденная работа - по дневная работа
сдельная работа - сдельная работа
***
Цитата №1:
Существуют три причины по которым рабочие плохо работают:
во-первых, — ...данный факт можно игнорировать в наших реалиях, хотя некое веяние еще существует, но в области умственного труда, не будет преувеличением, если считать данный факт не существующим
во-вторых, — данный факт имеет место и в сегодняшних реалиях. Подробней мы рассмотрим далее.
в-третьих, — так как сегодня 80% занятого населения работают в сфере умственного труда(продавцы, юристы и т.д.) фактор можно было бы игнорировать, если бы не суть данного пункта...Дело в том, что и сегодня, рабочие умственного труда неэффективного тратят свое рабочее время, причины разные. Поэтому данный пункт можно считать актуальным и по сегодняшний день
Ф.Тейлор ввел в обиход того времени понятие «работа с прохладцей», суть которого означает работать с явно/намеренно не эффективно/медленно
***
***/
цитата 2:
во-первых...тут Тейлор имеет ввиду склонность среднестатистического гражданина, не обремененного особой целью(или мотивацией) работать "лишь бы зарплату получить, а там хоть трава не расти". Естественное состояние среднего, рабочего человека.
во-вторых, причина кроется в сложных социальных отношениях людей и традиций данного сообщества. Рабочий хочет соответствовать средним нормам и хочет выглядеть выскочкой в глазах окружающих, ибо это чревато осложнениями и в жизни , и на работе
***
***/
цитата 3:
Коротко говоря, в силу того факта, что рабочие в любой из наших отраслей промышленности были обучены деталям своей работы исключительно путем наблюдения за работой своих ближайших соседей, в общем употреблении существует очень много различных способов для производства одной и той же работы; быть может сорок, пятьдесят или сто способов производства каждого единичного акта любого вида труда. В силу того же основания, существует значительное разнообразие и в отношении инструментов, употребляемых для каждого рода работы. Среди всех этих различных методов и орудий, употребляемых для каждого отдельного элемента любой отрасли производства, всегда существует один метод и один вид орудий, который лучше и быстрее всех остальных. И этот единственный наилучший метод и наилучшая разновидность орудий могут открыты и развиты только путем научного анализа всех различных методов и орудий, употребляемых в производстве, в соединении с точным, детальным изучением рабочих движений и рабочего времени. Это предполагает постепенное замещение наукой грубой эмпирии, господствующей во всех областях механического производства.
***
Для того чтобы работа могла производиться в соответствии с законами науки, необходимо установить значительно более справедливое распределение ответственности между дирекцией предприятия и рабочими, по сравнению с тем, которое имеет место при любой из обычно применяемых систем управления предприятиями. Те руководители управления, на чьей обязанности будет лежать развитие самих научных методов, должны будут также взять на себя и руководство рабочими при применении этих методов. На них будет, поэтому лежать значительно большая доля ответственности за результат, чем та, которая при обычных условиях лежит на управлении предприятием.
***
В цитате 6 мы видим рекомендацию, что разработчики регламентов/инструкций должны нести ответственность за результат и иметь полномочия влиять на процесс работ.
***///
***/
цитата 7
Автор убежден, таким образом, что, если многое может и должно быть сделано, путем письменной и устной агитации, в направлении воспитания не только рабочих, но и всех классов общества для понимания важности реализации максимальной производительности каждого человека и каждой машины — окончательное разрешение этой великой проблемы может быть достигнуто только путем применения методов современной научной организации управления предприятиями.
***
***
Тут мы видим, насколько Тейлор проницателен, и понимает, что научную организацию труда не просто внедрить хотя и выгода очевидна, для всех участников процесса. Он понимает, что данная философия сильно непривычна для обывателя и для внедрения потребуются особые усилия в виде пропаганды новых ценностей.
***///
***/
Никакая система управления и вообще никакое определенное средство, имеющееся в распоряжении какого-либо отдельного человека или группы людей, не может обеспечить непрерывного благосостояния ни рабочим, ни предпринимателям. Благосостояние их зависит от столь большого количества фактов, находящихся вне всякого контроля со стороны какой бы то ни было группы людей или целой страны и государства, что неизбежно должны случаться такие периоды, когда обеим сторонам приходится страдать, более или менее.
***
Тейлор предупреждает, чтобы мы не искали золотых таблеток и философских камней в управлении.
***///
***/
цитата 8:
Четыре основных черты научной организации управления.
Ясно также, что в большинстве случаев для выработки планов требуется один тип людей, а для выполнения самой работы — совершенно другой.
***
Тейлор рекомендует, что способности учителя, тренера это одни способности, способности исполнителя/игрока это другие способности. Данный подход входит в противоречие с современными тенденциями, когда бизнес-семинары читают теоретики и психологи. Считается, что лучше бизнесу может обучать только практик. Если глубоко задуматься то противоречий тут нет. среди практиков есть люди обладающие способностью обучать других и не обладающие такими способностями. А правильные теоретики тоже могут быть хорошими учителями, если будут нести ответственность за результат, что связывает их с реальной практикой.
Организатор, вырабатывающий производственные планы, что и составляет его исключительную специальность при научной организации предприятия; неизменно приходит к выводу, что производство осуществляется лучше и более экономно при широко проведенном разделении труда. Каждое действие рабочего-механика, например, должно быть подготовлено различными предварительными действиями других рабочих.
***
Тут стоит отметить три момента.
1 - если в компании, кто-то занимается проработкой рабочих регламентов, технологических карт, служебных инструкций. Не каждый грамотный сотрудник подходит для такой деятельности. Тейлор не раскрывает, в данном случае, как отбирать и обучать таких специалистов, но отмечает их особенность.
2 - Часто предприниматель занимается проработкой регламентов, инструкций и т.д. согласно рекомендациям Тейлора этим стоит заниматься ОТДЕЛЬНО(уделить время и МЕСТО специально для этого) не смешивая с текучкой
3 - очевидный вывод, который многократно Тейлор повторяет - чем выше разделение труда, тем выше качество выполненных работ
***///
***/
Мы высчитали, что эта партия нагружала вагоны со средней производительностью около 12,5 длинных тонн на одного рабочего в день. Мы были очень удивлены, когда, в результате теоретического изучения вопроса, пришли к выводу, что первоклассный носильщик чугуна должен был бы в течение дня перенести от 47 до 48 длинных тонн вместо 12,5. Этот дневной урок показался нам настолько большим, что мы сочли себя вынужденными проверить наши расчеты несколько раз, пока окончательно не убедились в своей правоте
Наш первый шаг заключался в производстве тщательного научного отбора среди рабочих. Имея дело с рабочими, при нашем типе организации необходимо следовать непоколебимому правилу; говорить и иметь дело одновременно только с одним рабочим, так как каждый рабочий обладает своими специальными способностями и недостатками и так как мы вообще имеем дело не с массами людей, а стремимся развить каждого отдельного индивидуума до наивысшей доступной ему степени производительности и благосостояния. Нашим первым шагом было найти подходящего рабочего для начала. Мы заботливо наблюдали и изучали этих 75 человек в течение трех или четырех дней, пока не выбрали четырех рабочих, казавшихся нам физически способными переносить чугунные болванки со скоростью 47-ми тонн в день.
Затем, мы подвергли каждого из этих людей тщательному изучению. Мы выяснили личную историю каждого из них так далеко назад, как это только было возможно, и путем расспросов установили основные черты характера, привычки и стремления каждого в отдельности. В конце концов, мы выбрали одного из этих четырех, как наиболее подходящего человека для того, чтобы с него начать.
Шмидт приступил к работе, и в течение целого дня, в порядке правильных интервалов времени, получал приказания от человека, стоявшего над ним с часами в руках: «Возьмите болванку и идите. Теперь сядьте и отдохните. Теперь идите—теперь отдохните», и т. д. Он работал, когда ему приказывали работать, и отдыхал, когда ему велели отдохнуть, и к половине шестого пополудни он погрузил в вагоны свои 47,5 тонн.
Автор поступил в механический цех завода Мидвэльской Стальной Компании в 1878 г., автор должен был начать свою работу в качестве поденного рабочего, вместо того, чтобы получить место механика.
Почти вся работа на этом заводе уже в течение нескольких лет производилась в порядке сдельной оплаты
***
Прежде всего, вследствие того, что он случайно происходил не из рабочего класса, владельцы завода считали, что он принимает интересы завода ближе к сердцу, чем остальные рабочие, и они, поэтому больше верили его слову, чем слову подчиненных ему механиков. Поэтому, когда механики донесли управляющему заводом, что машины испортились с того, что незнакомый с делом главный механик заставлял их работать с чрезмерным напряжением, управляющий поверил словам автора, заявившего, что рабочие сами сознательно портили свои машины в процессе войны, возгоревшейся вокруг сдельной работы
В процессе подготовительных работ для выработки этой системы, автор пришел к выводу, что главнейшее препятствие к осуществлению гармонического сотрудничества между рабочими и администрацией заключалось в полнейшем незнании администрацией того, что составляет надлежащую норму дневной выработки для каждого отдельного рабочего. Он отлично сознавал, что, хотя он и был главным мастером цеха, комбинированные знания и уменье подчиненных ему рабочих, несомненно в десять раз превышали его собственные. Он получил, поэтому, разрешение мистера Вильяма Селлерса, который был в то время президентом Мидвэльской Стальной Компании, истратить некоторое количество денег на тщательное научное изучение вопроса о нормальной продолжительности времени, требующегося для производства различного рода работ.
Мы выбрали двух первоклассных рабочих — людей, которые обнаружили большую физическую силу и которые были в то же время хорошими и выносливыми рабочими. Этим людям платили двойную плату в течение всего производства экспериментов и им было сказано, что они все время должны работать так хорошо, как только могут, и что мы от времени до времени будем делать им испытания для того, чтобы выяснить, работают ли они с прохладцем или нет, и как только один из них попытается обмануть нас, его немедленно уволят.
Следует твердо помнить, что в этих экспериментах мы стремились выяснить не максимальный размер работы, какая может быть выполнена человеком при кратковременно исключительном напряжении в течение нескольких дней, но наши стремления были направлены к тому, чтобы узнать, что в действительности составляет надлежащую дневную норму работы для первоклассного рабочего: максимальную дневную производительность, которую может давать рабочий постоянно из года в год, и чувствовать себя при этом хорошо.
***/
Как полагает автор, теперь ясно для всякого, что даже в отношении самой элементарной из известных нам разновидностей труда существует специальная наука, ею управляющая. Далее, теперь ясно, что если люди, наилучшим образом приспособленные для производства данного рода работы, были предметом тщательного отбора, если наука, лежащая в основе этой работы, была специально развита и тщательно подобранные рабочие были обучены трудовым навыкам в соответствии с законами этой науки, то полученные результаты должны, в силу необходимости, быть неизмеримо большими, по сравнению с теми, которые могут быть достигнуты при системе «инициативы и поощрения».
***
На заводах Вифлеемской Стальной Компании, в результате установления этого закона, возникла необходимость в том, чтобы, вместо допущения для каждого рабочего свободного выбора лопаты и пользования ею, изготовить от 8 до 10 различных типов лопат, из которых каждый был бы приспособлен к работе с определенного рода материалом.
***
Быть может, наиболее важным из всех достигнутых результатов был эффект, произведенный реформой системы на самих рабочих. Тщательное обследование условий жизни этих людей выяснило тот факт, что из 140 рабочих только двое имели репутацию пьяниц. Это, конечно, не значит, что многие из них не пили при случае. Этот факт означал то, что привычный пьяница был бы не в состоянии работать таким темпом, который от него требовался, так что все они были поставлены в необходимость быть трезвыми. Многие, если не большая часть из них, делали сбережения, и все они жили луч