Управление персоналом

Опыт №1

Клетка. В ней 5 обезьян. К потолку подвязана связка бананов. Под ними лестница. Проголодавшись, одна из обезьян подошла к лестнице с явными намерениями достать банан. Как только она дотронулась до лестницы, открывается кран и ВСЕХ обезьян обливают очень холодной водой. Проходит немного времени, и другая обезьяна пытается полакомиться бананом. Та же ледяная вода. Третья обезьяна, одурев от голода, пытается достать банан, но остальные хватают ее, не желая холодного душа. А теперь уберите одну обезьяну из клетки и замените ее новой обезьяной. Она сразу же, заметив бананы, пытается их достать. К своему ужасу, она видит злые морды остальных обезьян, атакующих ее. После третьей попытки она поняла, что достать банан ей не удастся. Теперь уберите из клетки еще одну из первоначальных пяти обезьян и запустите туда новенькую. Как только она попыталась достать банан, все обезьяны дружно атаковали ее, причем и та, которую заменили первой (да еще с энтузиазмом). И так, постепенно заменяя всех обезьян, вы придете к ситуации, когда в клетке окажутся 5 обезьян, которых водой вообще не поливали, но которые не позволят никому достать банан.

Опыт №2

В пустой комнате 5 шимпанзе. В центре комнаты лестница, сверху лежит банан. Когда первая обезьяна замечает банан, она лезет за ним по лестнице, чтобы схватить и съесть. Но как только она приближается к фрукту, с потолка на нее обрушивается струя ледяной воды и сбивает вниз. Другие обезьяны тоже пытаются забраться на лестницу. Всех сбивает вниз струя холодной воды, и они отказываются от попыток взять банан. Воду выключают, а одну вымокшую обезьяну заменяют новой, сухой. Не успевает она войти, старые пытаются не дать ей забраться на лестницу, чтобы ее тоже не окатило водой. Новая обезьяна не понимает, в чем дело. Она видит только группу собратьев, мешающих ей взять вкусный фрукт. Тогда она пытается прорваться силой и дерется с теми, кто не хочет ее пропускать. Но она одна, и четыре прежних обезьяны берут верх. Другую промокшую обезьяну заменяют новой сухой. Как только она появляется, предшественник, подумавший, что именно так нужно встречать новичков, набрасывается на нее и колотит. Новичок даже не успевает заметить лестницу и банан, он уже вне игры. Затем третью, четвертую и пятую вымокших обезьян заменяют по очереди сухими. Каждый раз, как только новички появляются, их колотят. Прием становится с каждым разом все более жестоким. Обезьяны все вместе бросаются на новичка, как будто стараясь улучшить ритуальный прием. В финале на лестнице по прежнему лежит банан, но пять сухих обезьян оглушены постоянной дракой и даже не думают приблизиться к фрукту. Их единственной заботой является следить за дверью, откуда появится новая обезьяна, чтобы скорее напасть на нее.

***

1. Рыночные отношения

"Американские этологи провели эксперимент по введению «трудовых» отношений в стае обезьян шимпанзе. Они придумали в вольере «работу» и «универсальный эквивалент» – деньги. Работа состояла в том, чтобы дергать рычаг с усилием в 8 килограммов. Значительное усилие для некрупных шимпанзе.Это для них настоящий малоприятный труд. За каждый качок рычага обезьяна получала ветку винограда. Как только шимпанзе усвоили простое правило «работа =вознаграждение», им тут же ввели промежуточный агент – разноцветные пластмассовые кружочки. Вместо винограда шимпанзе стали получать жетоны разного«номинала».

За белый жетон можно было купить у людей одну ветку винограда, за синий – две, за красный – стакан газировки и так далее. Вскоре обезьянье общество расслоилось. В нем возникли те же самые типы, что и в человеческом стаде. Появились трудоголики и лодыри, бандиты и накопители. Одна обезьяна умудрилась за 10 минут поднять рычаг 185 раз! Очень денег хотелось заработать. Кто-то из шимпанзе предпочитал не работать, а отнимать у других. Но главное, что отметили экспериментаторы, у обезьян проявились те черты характера,которые ранее не были заметны – жадность, жестокость и ярость в отстаивании своих денег, подозрительность друг к другу.

В продолжение изучения экономического поведения, обезьянам вручили «деньги» в виде серебряных дисков, с отверстием в середине. Через несколько недель капуцины усвоили, что за эти монетки можно получать пищу.Экспериментатор, который в молодости увлекался марксизмом, не стал проверять,правда ли труд превращает обезьяну в человека. Он просто раздал обезьянам эти монетки и научил использовать их для покупки фруктов. Перед этим выяснили, кто что любит, чтобы установить для каждой из обезьян свою шкалу предпочтений.

Сначала такса была единой – за кислое яблоко и кисть сладкого винограда просили одинаковое количество монет. Естественно, яблоки не пользовались успехом, а запасы винограда таяли. Но картина резко поменялась,когда цена на яблоки вдвое снизилась. После довольно долгого замешательства,обезьяны решали практически полностью потратить свои монеты на яблоки. И только изредка позволяли себе полакомиться виноградом. Типичное поведение людей в универмагах во время распродаж". (с.)

"В один из дней, когда все подопытные животные в общей клетке уже знали, что одни предметы стоят дороже, а другие дешевле, одна из обезьян проникла в отсек, где хранилась коммунальная касса и присвоила все монетки себе, отбиваясь от людей, пытавшихся отобрать у нее металлическую добычу. Так обезьяны совершили первое «ограбление банка».

Прошло еще несколько дней и капуцины открыли для себя феномен проституции. Молодой самец дал монетку самке. Ученые думали, влюбился и сделал подарок. Ан нет, «девочка» вступила за деньги с кавалером в половую связь, а затем пошла к окошку, за которым дежурили ученые, и купила у них несколько виноградин. Все остались довольны, особенно биологи, научившие зверей азам капиталистической экономики".

Выученная беспомощность и ее преодоление

Синдром выученной беспомощности не является чем-то плохим, как это рассказано в знаменитом эксперименте. Да , это плохо в определеных условиях, НО это и хорошо, при других обстоятельствах. О том, кто отрыл и что феномен можно узнать ниже, а пока несколько наблюдений по теме. 

- Фермеры давно практикуют прицип открытый  Мартином Селигманом, подозреваю, что настолько давно, что даже дедушка Мартина был еще ребенком :) Дело в том, что часто терретория ограждать от скота дело затратное, для фермеров, при скудных людских и финансовых средствах, но если не защишать посевы будет еще хуже :) Давно было замечено, что если скот "проживающий" близко к посевам ПОСТОЯННО отвадить, при их попытке зайти на посевы, то через некоторое время скотина перестает туда вообще суваться! Как мне лично рассказывал один формер, что оказавшись в подобной ситуации, он пытался это делать, НО у него не получалось по одной простой причине - иногда по нерадивости сторожа, поставленного именно для этой цели, единичным экземплярам скота удавалось прорваться на посевы, их выгоняли, НО "они помнили, что туда можно прорбраться". Из-за этих случайных и единичных "прорывов" скота к посевам не получалось СФОРМИРОВАТЬ данный синдром. Как доказательство, что данный синдром фермерами эксплатируется, мне продемострировали на другом участке поле, которое очень плохо ограждено и практически не охраняется, НО ТУДА СКОТ НЕ ЗАХОДИТ, т.к. владельцы этого участка очень тщательно сформировали данный синдром у местного скота.

Другой пример проявления синдрома выученной беспомощности используется во благо. По сути Синдром выученной беспомощности, это есть негативный опыт/стереотип, который возникает у человека. Наблюдал картину, когда ребенка хотели отчить сосать соску-пустышку, это становилось проблемой для родителей, т.к. ребенок плакал/капризничал. Так вот, родители скрытно мазали соску чесноком и перцем и оставляли соску на видном месте. Ребене берет соску...и выкидывает, т.к. вкус отвратилен, так продолжается много раз, и ребенек отучивается.

Схожие эксперименты проводились на обезьянах("Обезьяны, бананы и холодный душ").

Еще один известный принцип основанный на данном синдроме, котрый известе уже 1000 лет - "преступление не должно быть жестким/жестоким, оно должно быть неотвратимым. Что мы тут имеем. Дело втом, что сообществу нужно ПРИУЧАТЬ, что наказание неотвратимо, и когда общество приучено штат полиции можно смело распустить и ничего не произойдет, т.к. преступления несовершаются " в массе". Конекчно обязательно, всегда будут маргинальные элементы, которых нужно отслеживать, но контролировать ВСЕ общество нет необходимости. Кстати, стоит исследовать тему сравнений штата полиции России и штата милиции в СССР на душу населения, и количество преступлений совершаемых в то время.

Выученная беспомощность и ее преодоление.

Из выше сказанного мы видим, чтобы преодолеть синдром нужно "прервать цепочку неудач". Это можно даже подстроить. Если интересная инстория, как ученным в одном советском военном КБ рассказали о том, что конкуренты в США решили данную проблему, над которой они давно бились и не могли решить. Как только им было сказано, что решение уже есть, они сами придумали свое решение. Кстати, это было дезинформация, американцы данную проблему до сих пор так и не смогли решить.

Синдром выученной беспомощности

Феномен открыт американским психологом Мартином Селигманом в 1967 году. Сам термин был введен в употребление Мартином Селигманом и его сотрудниками. В 1976 году учёный получил премию Американской психологической ассоциации за открытие выученной беспомощности.

Доказано, что если человек систематически: - испытывает поражение, несмотря на все усилия, то развивается синдром выученной беспомощности.

Изучение беспомощности, контроля и их влияния на психику человека продолжили в 1976 году психологи Эллен Джейн Лангер (англ.)русск. и Джудит Роден (англ.)русск.[4], проведя ставшее впоследствии знаменитым исследование в доме престарелых Арден-Хауз в штате Коннектикут.. Сделанный исследователями вывод гласил, что некоторые негативные явления, сопутствующие старению (потеря памяти, снижение тонуса), вероятно, связаны с утратой возможности контролировать собственную жизнь, а значит, их можно предотвратить, вернув пожилым людям право принимать решения и чувствовать свою компетентность.

В других экспериментах было выявлено влияние контроля (и его отсутствия) и на другие аспекты психического состояния человека. К примеру, переполненный лифт субъективно воспринимается как более свободный и вызывает меньшую тревогу у тех пассажиров, которые стоят ближе к контрольной панели. В другом исследовании две группы испытуемых должны были решать задачи при сильном шуме. Одна из них никак не могла влиять на шум, другой же было сказано, что они смогут отключить звук в любой момент, но их просят не выключать, если они еще могут терпеть его. Вторая группа справилась с заданиями значительно успешнее.

для чего нужна корпоративная культура

- При наличии стандартов, инструкций и корпоративной культуры(правильной и всеобъемлющей) руковдство компании не потребуется, точнее, любое руководство, в обычном понимании, будет только снижать эффективность. Если сравнивать корпоративные инструкции с песком и  корпоративные стандарты с камнями, то корпоративную культуру можно сравнить с водой, которое занимает все остальное место в сосуде.

-  корпоративная культура нужна для формирования и "перплавки" новых сотрудников. Пример тому армия. В коллективе человека легче обучить/переобучить, чем индивидуально, когда речь идет о каких-то несложных навыках и ценностях.

 И сырые дрова горят и дают тепло...

Одним из саммых ценных свойств/конкурентоспособности бизнеса псле этапа становления, является формирование правильной копоративной системы (копоративной культуры). Суть "правильности" заключается в том, что созданная и функционирующая система так нстроена, что любо новый сотрудник, поле предварительной фильтрации "переплпаляется" сам того не замечая под требования компании.

Из коммерческих проектов - пример - магдональдс, из некоммерческих - Лагерь Макаренко

Самай большая заслуга владельца или управленца это формирование такой системы работы в компании, когда неработать не получается. Лбой новичок попдая в эту среду, автоматически подтягивается до необходимого минимума или "вылетает" из системы.

Цитата.Керженцев П. М. Принципы организации. 

***

Управленческие прием "ближе к народу", как фактор формирования корпоративной культуры

Тут мы имеем дело с приемом "ближе к простому народу", который позволяет решить две задачи руководителю. В любой организации, более 50-60 человек, руковдитель "перестается общаться" с рядовым персоналом, т.к. задачи управления решаются с помощниками. Так вот данный прием позволяет:

- руковдителю чустовать "реальную картину мира клиента", так как имеет возможность общаться напрямую с клиентами, учитывая уже реалии ставит задачи перед персоналом

- руководитель может показать личный пример эффективности/результативности подчиненным

- продуманная подход в таких воспросах может формировать в том числе и корпоративную культуру

***

Керженцев П. М. Принципы организации.

Цитата-Качества руководителя по Гаррингтону Эмерсону

Феномен открыт американским психологом Мартином Селигманом в 1967 году.

Синдром выученной беспомощности и «дистанция власти»

В чем минус жесткой вертикали власти в компании, и в чем плюс ?

плюс очевиден - руковдство чувствует подконтрольность процессов, за счет чего снижает срессссовость начальства - " все под контролем"

минус тоже очевиден - "за нас все решают, зачем нам ломать голову...", что приводит к потере инициативности и мотивации, что обязательно скажется на эффективности компании.

Ниже цитата из статьи. Честно говоря, оценка автором отношений руковдства и сотрудников у нас в стране и на западе вызывает сомнения, порой кажется все наоборот. Наблюдая фильмы, где отражается культура страны, можно отметить, что у нас отношения менее формальны, более человечны/искрени, чем на западе, но цитату привожу как есть

2

Вы́ученная беспо́мощность , также приобретённая или зау́ченная беспомощность — состояние человека или животного, при котором индивид не предпринимает попыток к улучшению своего состояния (не пытается избежать отрицательных стимулов или получить положительные), хотя имеет такую возможность. Появляется, как правило, после нескольких неудачных попыток воздействовать на отрицательные обстоятельства среды (или избежать их) и характеризуется пассивностью, отказом от действия, нежеланием менять враждебную среду или избегать её, даже когда появляется такая возможностФеномен открыт американским психологом Мартином Селигманом в 1967 году.

цитата:

Александр Сергеев, профессор, руководитель программы Executive MBA школы бизнеса МИРБИС

Простой факт. Как показало социологическое исследование, 84% работников российских организаций утверждают, что их руководители обедают в отдельном помещении от сотрудников (интересно, что лишь 2% респондентов из крупных иностранных компаний утверждают так же). Кажется бытовая мелочь. Но не совсем.

Объяснить данный феномен можно, оттолкнувшись от кросс-культурных исследований голландского социолога Герта Хофстеда, который ввел в научный оборот понятие «дистанция власти». Большая дистанция власти предполагает безоговорочное почитание руководителя и страх перед ним. Ключевой вопрос, заданный жителям разных стран, звучал так: «Как часто сотрудники боятся выразить несогласие с начальником?». Согласно исследованиям Хофстеда, в России один из самых высоких индексов дистанции власти – 93 балла. Для сравнения: в Швеции – 31 балл, в США – 40, в Польше – 68, в Японии – 53, выше только в Малайзии, Филиппинах и Панаме.

Почему это крайне опасно для эффективной работы компании?

При такой системе отношений снижается вовлеченность сотрудников, их мотивация, в таких компаниях низка инициатива и инновационность. Самое опасное это то, что затяжное использование авторитарного стиля руководства приводит к возникновению такого феномена как выученная беспомощность.

Причина формирования выученной беспомощности – отсутствие возможности контролировать события собственной жизни. Авторитарный стиль руководства способствует формированию выученной беспомощности у сотрудников. Они привыкают к тому, что все решения принимаются за них. Становятся пассивными, безынициативными, теряют мотивацию и заинтересованность в работе.

9 апреля 2004 года менеджер Макдональдса, следуя инструкциям телефонного мошенника, раздела и обыскала сотрудницу. Инцидент получил широкий общественный резонанс и лег в основу фильма "Эксперимент Повиновение"

С 1995 по 2004 год шутник звонил в ресторан или магазин, представлялся сотрудником полиции и убеждал менеджеров раздевать и обыскивать сотрудниц. Менеджеры не отказывали мнимому сотруднику полиции, сотрудницы тоже не сопротивлялись, несмотря на предупреждения о подобной ситуации на тренингах. По мотивам этих случаев снят фильм «Эксперимент „Повиновение“».

Ниже приведены зарегистрированные случаи телефонного хулиганства:

• 1995 год, звонки зафиксированы в г. Девилс Лейк, штат Северная Дакота, и г. Фаллон, штат Невада.

• 30 ноября 2000 года, г. Леитчфилд, штат Кентукки; «полицейский» попросил менеджера Макдональдса помочь с задержанием насильника. Женщина согласилась. Она заманила клиента в подсобку и в ожидании полицейской облавы разделась перед ним.

• 29 мая 2002 года, г. Рузвельт, штат Айова; 18-летняя девушка устроилась в Макдональдс. Но первый рабочий день был омрачен звонком из «полиции» и обвинением в краже. Чтобы снять подозрение с сотрудницы, менеджер раздел ее догола.

1. 26 января 2003 года, г. Давенпорт, штат Айова; незнакомец представился региональным менеджером и приказал сотруднику ресторана «Эпплбис» раздеть и обыскать официантку. Мужчина был осведомлен о подобном мошенничестве, однако указание выполнил.

• 03 июня 2003 года, г. Джуно, штат Аляска; аноним позвонил в закусочную «Тако Белл» и сообщил, что занимается расследованием незаконного оборота наркотиков. По его наводке менеджер устроил 14-летней посетительнице обыск с раздеванием.

Точку в серии телефонного хулиганства поставил случай с Луизой Огборн из г. Маунт Вашингтон, штат Кентукки.

некоторые приемы формирования корпоративной культуры

Цитата из книги /Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач/

Яркий пример такого подхода к работе рассказал мне од-
нажды менеджер, который поделился историей своей
службы в военно-морском флоте. Моему визави повезло
служить рядом с одним адмиралом. Вскоре ему стало яс-
но, что стиль командования этого адмирала отличается
от стиля, которого придерживаются другие флотские

офицеры. Первое впечатление: у адмирала «не хватает»
серого вещества. Вместо того чтобы действовать в роли
безупречного арбитра и принимать решения по всем воп-
росам, которые имеют к нему отношение (чего подчинен-
ные и ожидают от адмирала), этот адмирал поручал ре-
шение сложных проблем молодым толковым офицерам
своего штаба. Эти офицеры готовили отчеты, графики и
таблицы, чтобы подтвердить те предложения, которые
они высказывали адмиралу. Адмирал обычно недоумен-
но реагировал на перенасыщенность и неопределенность
информации, которую предлагали ему подчиненные. Он
заявлял, что не можег понять смысл того или иного от-
чета. Если появлялась малейшая возможносгь неверно ис-
толковать содержавшиеся в таблице данные, он обяза-
тельно делал это. Иногда он рассматривал графики
«вверх тормашками». Молодые интеллектуалы решили
ответить на это написанием более толковых отчетов, луч-
шим выстраиванием аргументов и отделением существен-
ной информации от несущее геенной. 11ринимаемые ре-
шения, как и все действия адмирала, всегда были
успешными. Со временем мой собеседник понял, что ад-
мирал не был старым и глупым фигляром, за которою
его ошибочно принимали. Он был человеком с острым
критическим умом и, прежде всего, он разработал прек-
расную методику управления и развития команды, состо-
ящей из молодых интеллектуалов.

Цитата из книги /Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач/

Мервин продемонстрировал редкие способности доби-
ваться максимального результата в составе любой коман-
ды, в которую он входил. Вот типичная модель его пове-
дения, состоящая из трех фаз действий. 11ервая фаза -
подготовка фронта работ. Во время этой фазы он соби-
рал необходимую ему информацию из своих источников.
Надев белый рабочий халат, Мервин смешивался с рабо-
чими смены, которые принимали его за лаборанта. Лю-
ди, у которых интересовались их мнением о своей рабо-
те, были рады поговорить на эту тему, если к ним
подбирался нужный ключик. Мервин после такого зонди-
рования ситуации приходил на совещания, подготовлен-
ным лучше, чем его коллеги. На этих совещаниях Хоули
мог бы рассказывать о том, что узнал сам, но вместо это-
го он затевал неформальную дискуссию, в которую втя-
гивались все участники совещания. Во время второй фа-
зы выступали все, кто хотел. Выступали, положив ноги
на стол и не взирая на разницу должностей и положе-
ний. Вторая фаза заканчивалась только тогда, когда пред-

лагаемъге варианты решения начинали исчисляться бес-
конечными величинами. «Рядовой» участник совещания
Мервин убирал ноги со стола, восстанавливая тем самым
свой статус и властные полномочия. Мервин принимал
решение, и с этого момента становился господином Хоу-
ли, движущей силой, которая превращала решение в
конкретные жесткие меры и действия.
Способность Хоули сочетать в себе командные ро-
ди Вдохновителя, Снабженца и Мотиватора, открыва-
ла перед ним такие возможности, которые позволяли
ему чувствовать себя как «рыба в воде» в самих раз-
ных управленческих ситуациях. Но плодотворно из-
менить командную роль очень трудно. Те, кто спосо-
бен быстро включаться в новую деятельность,
должны своевременно извещать своих коллег о том,
что они переключаются на новую командную роль.
;Язык одежды и жесты здесь играют важную роль:
некоторые менеджеры снимают пиджаки во время
дискуссии с коллегами, если нужно снять напряжен-
;Ность и стесненность, связанные с разницей в положе-
;Яиях и полномочиях. А когда созревают обстоятель-
ства, они мгновенно восстанавливают «статус-кво»,
(Возвращаясь к формальностям в одежде. Опытные
^Менеджеры находят различные способы выражения
;;СВоих намерений, обусловленных командной ролью.
 

Как можно безболезненно назначить новое руковдство в компании, при этом не сменив старое руковдство

цитата из книги  /Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач/ М. Белбин

Политика снижения тари-
фов на хорошо защищенном и конкурентом австралийс-
ком рынке - вот те факторы, которые фирму «Симпсон»
постепенно превратили в убыточную. Назначили нового
генерального директора, перед которым поставили слож-
ную и ясную задачу - спасти компанию. Новый дирек-
тор начал с изменений в группе топ-менеджеров, что, ра-
зумеется, вызвало тревогу среди менеджеров. Однако период беспокойства длился недолго. Руководители, занимавшие ключевые должности, получили заверения, что компания нуждается в них. Образовавшиеся вакансии постепенно заполнялись специально подобранными способными молодыми людьми. Дух недоверия и подозрительности благодаря ставке на открытость менеджмента
исчез. Командная работа стала лозунгом дня и фактором объединения старых и новых кадров компании. Новички назначались на вновь введенные должности и очень корректно представлялись всему коллективу. Процесс произ-
водства каждого изделия управлялся группой менеджеров, которые владели смежными специальностями.

Одно из основных препятствий созданию эффек-
-тивных команд - жесткая иерархическая структура,
сопротивляющаяся появлению в командах очень
ценных для команды индивидов. В этой связи возни-
кает вопрос: как сформировать хорошую команду в
компании, которая по каким-то причинам не соби-
t рается нанимать новых людей и перемещать своих
сотрудников с занимаемых ими должностей?
Предлагаемый нами подход: не надо создавать
команды на основе должностей, уже занимаемых
сотрудниками компании: Совет директоров может
легко превратиться в скопление Мотиваторов, что
приведет фирму к пагубным результатам. Поэтому
. лучше сформировать проектную или исследовательс-
кую группу, основанную на принципах построения
команды и с привлечением сотрудников с различных
- уровней корпоративной иерархии. Эта группа, разу-
меется, не будет обладать такими же властными пол-
; номочиями, какие имела бы команда, созданная из
командного состава фирмы. Но эта команда наверня-ка будет эффективнее команды «гифов». Однако
важно и то, какие отношения установятся между ко-
мандой и компанией. Для того чтобы работа коман-
ды пользовалась поддержкой компании, нужны про-
дуктивные и корректные отношения проектной
команды и высшего менеджмента компании, иначе
проекты непременно превратятся в «вечные».
Там, где члены проектной команды не являются
представителями отделов, а назначаются теми, кто фор-
мирует команду, возникает политическая и профессио-
нальная необходимость привлечения к работе команды
руководителей отделов. Наиболее удобный вариант -
создание «пилотной группы» проекта, которая время от
времени собирается и доводит до проектной команды
уточненные указания и скорректированные цели про
екта. Система отчетности компании должна предпола-
гать и позволять каждой команде своевремешю сделан.
доклад о результатах командной работы дирекции ком-
пании.

Командные роли по Белбину - критика

Ниже описание примера, как методы Белбина были реализованы на практике. Они действительно дали результаты, но самое интересное, на мой взгляд произошло потом...это место я полдчеркну,чтобы было понятно о чем речь

Цитата из /Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач/

окончательный выбор пал на Джона Брайта, менеджера типа «Руководитель-Мотиватор». Джон Брайт по результатам тестирования показал очень высокий уровень интеллекта. Он прошел специальную программу обучения, в том числе и наш трехдневный семинар по командному менеджменту. Наш курс уже на стадии выполнения учебных ролевых заданий помог Джону достаточно точно определить некоторую рассогласованность управленческой команды Hilltown Engineering Ltd. Эту информацию он доложил руководству. И сам Брайт смог объективно оценить команду, которая «досталась ему в наследство». В результате были проведены некоторые изменения в организации и распределении обязанностей и полномочий, хотя персонально и по общему составу команда менеджеров почти не изменилась. Джон Брайт для изучения проблем, с которыми столкнулась фирма, создал несколько проектных групп менеджеров. В тот гол, когда Брайт пришел в фирму, фирма еще работала с прибылью, но в бюджете на следующий год предусматривались потери в размере 600 тыс. фунтов. Эти непривлекательные перспективы усугублялись кризисом в моторостроительной отрасли, который ударил и
по Hilltown Engineering Ltd. Нал самым фирменным изделием, производимым по лицензии, также нависла угро"Ч: компания-владелец предупредила о скором окончании лицензии. подготовиться к надвигающейся «грозе», Hilltown Engineering Ltd «пришла в движение». В течение второго года работы Брайта персонал фирмы без особых конфликтов был сокращен с 1136 до 580 человек. Вместо ожидаемых убытков фирма получила небольшую прибыль. В это время были основаны несколько новых предприятий. На третьем году работы Брайта руководителем компании фирма пострадала из-за международного нефтяного кризиса. Самое прибыльное изделие фирмы сняли с производства. Численность персонала сократили до 530 человек, но компания все равно достигла большего оборота, чем три года назад. Чистая прибыль на собственный акционерный капитал составила 24%, а на следующий год, несмотря на неблагоприятное состояние рынка, прибыль планировалась на уровне 21%.

Холдинговая компания решила повысить Брайта и предложила ему другую работу. К сожалению, усилия Брайта по созданию правленческой команды не нашли продолжения после его ухода. Через два года убытки компании составили 11% от использованного капитала, а еще через год потери достигли катастрофического уровня - 43%.

В нашем примере с приходом талантливого менеджера компания продвинулась в благоприятном направлении. Но этот же пример подтверждает и обратное: уход всего одного человека из команды может иметь не менее весомый отрицательный результат. Колебания в противоположных направлениях могут происходить до тех пор, пока не восстановится баланс на каком-то уровне. поэтому в некоторых фирмах есть специальные «группы успеха», которые эффективны только в течение определенного периода деятельности.

Не углубляясь в тему хочу отметить зачеркнутое предложение. Автор достил ошибку, скорее по незнанию закон развития систем. В данном случае речь идет об s-кривой развития систем. Согласно которому, на каждом этапе развития компании должны доминировать разные качества людей/команд. Более подробно о s-кривой развития систем можно почитать на этом сайте.

Как мы видим данный метод невозможно свободно "продублировать", т.к. существует много нюансов, которые работают в пределах прямого участия самого Белбина. Попытка передать данный способ работы без него приводит к подобным результатам. Мы тут имеем типичную ситуацию, когда пытаются решить проблему эффективности управления не через ТЕХНОЛОГИЮ, а через ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ подход. Удачные решения по методу Белбина невозможно реализовать без автора, точнее складывается такое впечатление, что существует много неясностей и нюансов, кроме этого, даже если вопрос решается удачно то какой ценой. Какие временные финансовые ресурсы требуются для внедрения таких решений. Для малого бизнеса, это практически не реализуема технология.

По моему представлению Белбин сделал первый шаг и показал, что существует метод, который дает разный результат с одними и тем же сотрудниками при разных командных ролях. Конечно это вроде бы и так понятно, но все же он на практике, многократными экспериментами это доказал. Данная технология(метод командных ролей) сыроват, хотя в нем есть потенциал. Тут уместно вспомнить конвейер Г. Форда, который основываясь на НОТ Ф. Тейлора довел до промышленных масштабов. По сути Форд отбросил все "не нужное" в в организации труда рабочих, при этом сохранил суть методов Тейлора, это резко упрощает внедрение в масштабе, что позволила внедрить метод в массовое производство. Вот этого и не хватает теории командных ролей.

Новинка в области подбора управленческих кадров

сегодня все больше значение играет качества сотрудников работать в команде, для того чтобы быть более эффективным. Соответсвенно у каждого человека есть свои склонности/таланты/проблемы, и то что в НЕКОМАНДНОЙ работе решается через формирование технолгрической цепочки на работе, в КОМАНДНОЙ работе не совсем подходит.

Проблема особенно актуальна когда речь идет об управленческих кадрах, т.к. влияние на конечный результат у руководителя на порядки выше, чем у рядовых сотрудников. Соответсвенно есть риски потрь ресурсов(время, деньги, клиенты и т.д.)

Было бы ценно для управленческих кадров пройти определенные тесты и тренинги и сформировать свой "управленческий профиль", который можно предъявить работодателю при формировании проектной команды. В частности по теории ролей по Белбину