Служеб.
парадигма управления - «пример, модель, образец»
Парадигма - совокупность (обычно не формализованная) стереотипов, установок, ценностей, технических средств и т.д., характерных для научного сообщества и используется им в качестве образца постановки и решения текущих научных проблем.
«Структура научных революций», Томас Кун Источник: vikent.ru
Привычное и близкое для обывателя понятие, сравнимое с понятием "парадигмы", это понятие "культуры". Это очень огрубленное и упрощенное сравнение, но так проще понять. Патриархат и матриархат предпологают разные парадигмы семьи и общества, так как семья, это основа общества( а не индивиды, как это пытаются внушить западные демократы)
*матриархат - форма общества или социальной организации, в которой лидирующая роль принадлежит женщинам, в особенности матерям семейств этого общества.
Культура представляет собой совокупность устойчивых форм человеческой деятельности, без которых она не может воспроизводиться, а значит — существовать.
Культура — это набор правил, которые предписывают человеку определённое поведение с присущими ему переживаниями и мыслями, оказывая на него, тем самым, управленческое воздействие.
Конечно же это разные вещи, но есть и некоторое сходство. Хочу опказать отличительную особенность "культуры" от "парадигмы" на примере.
В СССР была образовательная парадигма, суть которого гласила "...мы готовим будущих строителей коммунизма...". Как оно реализовывалось не осуждаем. Привожу современную цитату от министра образования России
Министр образования России Андрей Фурсенко - "Наша задача вырастить квалифицированного потребителя ..." /Бесогон ТВ - 2 февраля 2019 г. /
Вот наглядный пример сравнения парадигм в СССР и России, в области образования но нас интересует сравнение "культуры" и "парадигмы". Так вот, "парадигму" можно быстро и иссскуственно поменять, а "культуру" так быстро сформировать не получится. Управленческие парадигмы, возникают на фоне некой культры, но не наоборот. Рабловладельческий строй,имевший место плоть до 20века(США) порождает рабловладельческую культура, и на этом фоне возникает управленческие парадигмы того времени. То же самое относится к феодальному строю или крепостному праву. На фундаменте этих культур формируются парадигмы (управленческие стереотипы).
Фактически, упрвленческая парадигма - это стереотипы, ценности, допущения, как надо управлять, что важно и ценно, а что нет.
В рабовладельческом строе сотрудник(раб) и это товар, в демократическом строе - сотрудник, это свободный и равноправный(в рамках регламента) участник/партнер. В каждом случае, управленческие парадигмы будут разные.
*Демократический строй – это такой строй, такой уклад общества, в котором вся власть принадлежит народу.
*Рабовладельческий строй. -это классовая общественно-экономическая формация, основанная на угнетении человека человеком.
Знания управленческих парадигм особо не требуется обывателю, и даже линеный менеджмент в этом тоже не нуждается, но если у вас большая компания или вы занимаетесь социальными движениями, то в таких знаниях будет больше пользы, чем вреда.
В контексте данной статьи, под "управленческой парадигмой" мы будем подразумевать естественные стереотипы/модели, которые сложились в управленческой культуре общества. Таких парадигм не так много. Условно их можно разделить на несколько категорий:
- тактико-оперативное управление(ситуационное управление, регулярный менеджмент(ситуативный)
- стратегическое управление
- идеальное управление
- решения орентированные на ВЫГОДУ бизнеса(корыстный интерес), решения из "я-позиции"
- решение орентированные на удовлетворение интересов общества/потребителей(общественный интерес)
и еще управленческие парадигмы условно можно разделить на:
- управление в государственной системе, политическая деятельность(бюрократическая парадигма, парадигма политической деятельности)
- управление в коммерческих организациях (предпринимательская парадигма)
Чтобы лучше понять общие отличие между парадигмой политической деятельности и предпринимательской парадигмой, достаточно сравнить понятие "купеческое слово", т.е. ценность обещания, в социо-культурном аспекте. В бизнесе считается нормальным заключать договора просто дав слово(джентельменское соглашение, купеческое слово), в политике, на человека, который верит словам будут смотреть как на наивного дурака, т.к. политическая деятельность оперирует другими ценностямию.
В обществе чаще всего доминирует парадигма ситуационного управления + корыстный интерес. Чтобы управление было наиболее эффективным нужно баллансировать/гармонизировать корыстный и общественный интерес, с одной стороны, и ситуационное управление с стратегическим управлением. В итоге мы должны приблизится к "идеальному управлению".
Зачем это важно знать ?
Часто споры в управленческих вопросах возникают по причине того, что есть два, противоположенных решения, которые каждой стороне кажется правильным, но возникает конфликт. Проблема в том, что эти решения действительно правильные, но в той управленческой парадигме, в которой они приняты. По другому, у каждого решения есть своя картина мира, и в рамках этой картины мира она кажется правильной. НО мы все знаем, что есть еще РЕАЛЬНОСТЬ, реальная картина мира со всеми сложностями, которые практически невозможно просчитать, и чем ближе решение к РЕАЛЬНОСТИ тем больше шансов на правильное решение.
Управленческая парадигма — система концепций, методологий и методов, образующая модель постановки и решения проблем управления, принятую в конкретной социально-экономической системе.
Личная парадигма — это сущностный метод принятия решений, ментальная модель конкретного человека, его точка зрения.
Научная парадигма — принятая научным сообществом модель рациональной научной деятельности.
**
Основные положения старой парадигмы управления [8]
| Старая парадигма управления |
| 1. Предприятие — закрытая система, цели, задачи и условия деятельности которой достаточно стабильны |
| 2. Главный фактор успеха и конкурентоспособности — рост масштабов производства и услуг |
| 3. Главная задача менеджмента — рациональная организация производства, эффективное использование всех видов ресурсов и повышение производительности труда |
| 4. Главный источник прибавочной стоимости — производственный рабочий и производительность его труда |
| 5. Система управления, построенная на контроле всех видов деятельности, функциональном разделении труда, стандартах и правилах исполнения |
Основные положения новой парадигмы управления [8]
| Новая парадигма управления |
| 1. Предприятие — открытая система, рассматриваемая в единстве факторов внешней и внутренней среды |
| 2. Ориентация на качество продукции и услуг, на удовлетворение потребителей, а не на объемы выпускаемой продукции |
| 3.Ситуационный подход к управлению, признание быстроты и адекватности реакции, обеспечивающей адаптацию к условиям существования организации, при которых рационализация производства становится второстепенной |
| 4. Главный источник прибавочной стоимости — люди, обладающие знанием (когнитариат) и условия реализации их потенциала |
| 5. Система управления, ориентированная на повышение роли организационной культуры и нововведений, на мотивацию работников и стиль руководства |
управленческие парадигмы в СССР
В нашей стране в силу особенностей ее социально-экономического развития существовала своя управленческая парадигма, изложенная в трудах Н. А. Витке, А. К. Гастева, О. А. Ерманского, П. М. Керженцева, Е. Ф. Розмирович.
***
Парадигма ситуационного управления(традиционные)
1.Не существует какого-то универсального подхода к управлению. Различные проблемные ситуации требуют различных подходов к их разрешению.
2.Существует более одного пути достижения цели.
3.Результаты одних и тех же управленческих решений могут сильно отличаться друг от друга.
4.Всякая управленческая проблема должна рассматриваться только в тесной связи с другими проблемами. Осуществляя управленческие действия, необходимо исходить из того, в какой ситуации они принимаются.
5.Управление – это, прежде всего искусство менеджера
Парадигма ситуационного управления(по версии ДШУ)
- не тратить ресурсы(время, деньги) на прогноз будущего
- решение проблем по мере поступления(вытекает из п.1)
- поиск решения проблем "не там где потеряли, а там где светло"(притча про М.Нисреддина). Данный тезис проявляется как рассуждение "проблемы в компании являются следствием нерадивости сотрудников, а не руководства."
***
Что может послужить появлению новых управленческих парадигм?
1- новая религия(появление новых ценностей)
2- индустрализация, скачок в промышленности(новая практика, новая необходимость, новые реалии)
Форма деятельности диктует свои парадигмы:
малый бизнес - сам менеджер,сам маркетолог,сам продавец и т.д Далее решения принимает сам и исполняется, т.е. не требуется навыки постановки задача, контроль, делегирование....принципиальное отличие - единоначалие
средний бизнес - коллективные решения, уровень сложности высокий, критичные навыки - делегирование, постановка задач
У руководителя и согтрудника часто разные взгляды на одни и те же факты, социальтные роли позволяют видеть мир в разных парадигмах. Деятельность в рамках парадигмы руководителя и Деятельность в рамках парадигмы рядового сотрудника.
Социальные роли могут иметь свои парадигмы
Управленческая парадигма в семейном бизнесе будет отличается от обычного малого бизнеса, т.к. ценности будут отличатся
*Семейный бизнес – это вид бизнеса, в котором задействована сама семья, или люди связанные родственными связями
* разновидность коммерческой деятельности, характеризующаяся своей принадлежностью конкретной семье или нескольким семьям, члены которых перероднены между собой династическими браками и другими неформальными связями, являются владельцами и выгодоприобретателями указанного бизнеса.
исследовательские темы проекта викент.ру
***
Задачник по формированию навыков:
Ф перевод бизнес-ситуации в задачи;
ф Задачник по формированию навыков выявления бизнес-ресурсов;
ф Задачник по прогнозированию новых бизнесов;
ф Задачник по формированию навыков выявления типовых ошибок и рисков;
ф Задачник по применению функционального подхода;
ф Задачник по применению ФСА в социальном предпринимательстве;
Ф Задачник по применению ФСА в бизнесе;
Ф Задачник по тренинговым кейсам и выбработке навыков;
Ф Задачник по моделированию бизнес-процессови т.д
Ф Задачник по прогнозированию новых бизнесов;
Ф Задачник по тренинговым кейсам и выбработке навыков;
в жизни, мы периодически стаокиваемся с подробным явлением, но не анализируем данное явление, что помогло бы исправить многие ошибки
Задачник по управлению - управленческий задачник - выявление типовых ошибок в принятии решений
Большая проблема управленческая грамотность. при наличии дипломов по менеджменту не умеют ставить задачу или решить задачу
Поиск проблем - развитие бизнеса
Система не может работать эффективнее чем самое слабое звено, и часто это звено руководитель./ДШУ/
Постулат
- часто проблема в плохих бизнес процессах, точнее неправильных, и пытаясь их исправлять мы ничего не улучшаем, а порой даже ухудшаем. Причина этого в том, что изначально не выбран самый оптимальный метод действий, метод простроения данного процесса. Мы выбрали метод, который кое-как решает нашу задачу, осставили скелет и пытаемся точно соблюдать инструкцию по исполнению, пытаемся улучшить инструкцию и исполнительскиую дисциплину, НО это ничего не меняет, так как фундамент процесса создан на уровне "треочника", и как бы мы не пытались точнее исполнить результат и будет на уровне троечника.
- часто даже когда внутренние процессы настроены и казалось бы на уровне "5+", т.е. отобрали самый оптимальный метод выполнения задачи из всех возможных, возникают проблемы и мы пытаемся изменить/отладить этот процесс по другому, НО тут проблема в другом. Нужно выйти за предлелы "системы", т.е. нужно посмотреть а что происходит "до и после", возможно проблема не в этом процессе. Как бы мы точно и качествено не сделали бы топор, он будет плохого качества если сделан из дерева или алюминия, и даже если мы сделаем неоченькачественный топор из стали правильной закалки, то он будет на несколько порядков лучше выпонять свои функции. А ведь исполнитель/изготовитель(сборкщик топоров) тут не виноват , материал на входе некондиционный.
Какие бы мы красивые молотки мы не делали бы у себя в компании, людям требуются топоры. Это значит, что внутренние процессы отлажены прекрасно и молотки у нас высшего качества, но люди нуждаются немного в другом, и тот кто предложит топоры изготовление на "троечку" опередят нас в конкурентной борьбе.
- ситема(бизнес) не может работать лучше час самое слабое звено. Часто, чтобы увидеть слабое звено нужно выйти за пределы системы, на практике это выглядит как "свежий взгляд". Это можно сделать пригласив человека со стороны и посмотреть "что тут не так", иногда важно чтобы это был человек вообще не знающий как работает система. К сожалению, часто свмым слабым звеном явялется руководитель.
- в системе часто связи более критичны чем функциональность отдельных единиц
- Система(бизнес) не может работать эффективнее чем самое слабое звено, и самым слабым звеном может оказаться основная услуга компании, т.е. востребованность услуги низкая. В этом случае нет смысла прилагать усилия на продажи,упаковку, маркетинг. Спрева лучше выяснить насколко высока потребность рынка в товаре или услуге, и в каком качестве/количестве.
При проблемах важно смотреть на ситауцию с двух точек:
- изнутри системы, т.е. настроены ли внутренние процессы оптимально или нет
- извне системы,т.е. что происходит при входе и выходе из системы процесса(продукта/услуги)
Статьи:
Нет проблем - нет развития https://upravlenie.org/119-net-problem-net-razvitija.html
Система https://upravlenie.org/252-sistemnost-v-biznese.html
Цель и стрессоустойчивость
Если взять груупу людей и включить туда человека с Целью, то получим следующую картину:
- обычный люди без цели (ЛБЦ) - тек то живут оперативными целями(работа, дом, телевизор, кухня)
- обычные люди с простыми целями(ЛПЦ) - те кто живут простытими целями - накопить денег на машину, закончить ВУЗ, получить повышение по службе - те кто живут целями тактичесчкого порядка(продолжительность целей 1-3 года и все предельно ясно)
На этом фоне люди с большими целями(ЛБЦ) - серезные политики, предприниматели, общественные деятели, они будут отличатся
**
1 - ЛБЦ будут реагировать на любые раздражители, т.к. ничем не озадачены, уйма мозговой активности придется кудато деть, соответсвено чем больше таких раздражителей тем выше стресс
2 - ЛПЦ - будут меньше ренгиагировать, но все же болееее менее интересные события будут увлекать
3- ЛБЦ практически не подвержаны воздействияю событий, кроме визических препятсвий их задачам. БЦ требуют максимальной концентрации, вся мозговая активность уходит на это, и не до мелкий отвлечений, не хватает времени и энергии
Проблемы создания новых продуктов - выявление потребностей
метод поиска проблем
метод s-образной кривой
метод дополнительной ценности
Командные роли по Белбину - критика
Ниже описание примера, как методы Белбина были реализованы на практике. Они действительно дали результаты, но самое интересное, на мой взгляд произошло потом...это место я полдчеркну,чтобы было понятно о чем речь
Цитата из /Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач/
окончательный выбор пал на Джона Брайта, менеджера типа «Руководитель-Мотиватор». Джон Брайт по результатам тестирования показал очень высокий уровень интеллекта. Он прошел специальную программу обучения, в том числе и наш трехдневный семинар по командному менеджменту. Наш курс уже на стадии выполнения учебных ролевых заданий помог Джону достаточно точно определить некоторую рассогласованность управленческой команды Hilltown Engineering Ltd. Эту информацию он доложил руководству. И сам Брайт смог объективно оценить команду, которая «досталась ему в наследство». В результате были проведены некоторые изменения в организации и распределении обязанностей и полномочий, хотя персонально и по общему составу команда менеджеров почти не изменилась. Джон Брайт для изучения проблем, с которыми столкнулась фирма, создал несколько проектных групп менеджеров. В тот гол, когда Брайт пришел в фирму, фирма еще работала с прибылью, но в бюджете на следующий год предусматривались потери в размере 600 тыс. фунтов. Эти непривлекательные перспективы усугублялись кризисом в моторостроительной отрасли, который ударил и
по Hilltown Engineering Ltd. Нал самым фирменным изделием, производимым по лицензии, также нависла угро"Ч: компания-владелец предупредила о скором окончании лицензии. подготовиться к надвигающейся «грозе», Hilltown Engineering Ltd «пришла в движение». В течение второго года работы Брайта персонал фирмы без особых конфликтов был сокращен с 1136 до 580 человек. Вместо ожидаемых убытков фирма получила небольшую прибыль. В это время были основаны несколько новых предприятий. На третьем году работы Брайта руководителем компании фирма пострадала из-за международного нефтяного кризиса. Самое прибыльное изделие фирмы сняли с производства. Численность персонала сократили до 530 человек, но компания все равно достигла большего оборота, чем три года назад. Чистая прибыль на собственный акционерный капитал составила 24%, а на следующий год, несмотря на неблагоприятное состояние рынка, прибыль планировалась на уровне 21%.Холдинговая компания решила повысить Брайта и предложила ему другую работу. К сожалению, усилия Брайта по созданию правленческой команды не нашли продолжения после его ухода. Через два года убытки компании составили 11% от использованного капитала, а еще через год потери достигли катастрофического уровня - 43%.
В нашем примере с приходом талантливого менеджера компания продвинулась в благоприятном направлении. Но этот же пример подтверждает и обратное: уход всего одного человека из команды может иметь не менее весомый отрицательный результат. Колебания в противоположных направлениях могут происходить до тех пор, пока не восстановится баланс на каком-то уровне. поэтому
в некоторых фирмах есть специальные «группы успеха», которые эффективны только в течение определенного периода деятельности.
Не углубляясь в тему хочу отметить зачеркнутое предложение. Автор достил ошибку, скорее по незнанию закон развития систем. В данном случае речь идет об s-кривой развития систем. Согласно которому, на каждом этапе развития компании должны доминировать разные качества людей/команд. Более подробно о s-кривой развития систем можно почитать на этом сайте.
Как мы видим данный метод невозможно свободно "продублировать", т.к. существует много нюансов, которые работают в пределах прямого участия самого Белбина. Попытка передать данный способ работы без него приводит к подобным результатам. Мы тут имеем типичную ситуацию, когда пытаются решить проблему эффективности управления не через ТЕХНОЛОГИЮ, а через ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ подход. Удачные решения по методу Белбина невозможно реализовать без автора, точнее складывается такое впечатление, что существует много неясностей и нюансов, кроме этого, даже если вопрос решается удачно то какой ценой. Какие временные финансовые ресурсы требуются для внедрения таких решений. Для малого бизнеса, это практически не реализуема технология.
По моему представлению Белбин сделал первый шаг и показал, что существует метод, который дает разный результат с одними и тем же сотрудниками при разных командных ролях. Конечно это вроде бы и так понятно, но все же он на практике, многократными экспериментами это доказал. Данная технология(метод командных ролей) сыроват, хотя в нем есть потенциал. Тут уместно вспомнить конвейер Г. Форда, который основываясь на НОТ Ф. Тейлора довел до промышленных масштабов. По сути Форд отбросил все "не нужное" в в организации труда рабочих, при этом сохранил суть методов Тейлора, это резко упрощает внедрение в масштабе, что позволила внедрить метод в массовое производство. Вот этого и не хватает теории командных ролей.
Типовая проблема - нет мониторинга проблем , стратегии развития предпринимательства.
Обычно данной темой на государственной темой занимаются:
- Центр поддержки предпринимательства и/или Агентство по предпринимательству и инвестициям
- Минэкономразвития
***
Федеральный закон "О стратегическом планировании в Российской Федерации" настоятельно рекомендует всем МО разрабатывать и внедрять собственные стратегии. Государсвто прекрасно понимает, что на современном этапе терреториям без стратегии невозможно развиваться. Как МО это делают, это другая история...
А почему такого же нет для МБ(малого бизнеса) ,ведь это отдельный субъект деятельности?
- научению стратегированию малого бизнеса есть одна из стратегических задач отрасли(Минэкономразвития или Агентство по предпринимательству и инвестициям)
- стимулировать стратегирование через гранты
Большинство руковдителей не имеют представления о Стратегии и не умеют стратегировать. Для них это нечто ненужное или формальное, некий атрибут деловой деятельности, как галстук или часы, и это в лучшем случае.
А что же на самом деле из себя представляет Стратегия, это наука или искусство ?
Насколько важно/нужно понимать суть этого понятия, насколько это важно для повседневной деятельнрости рцуководителя ?
Чтобы вкратце дать ответ о нужности или не нужности понимании Стратегии для руковдителей, можно привести пример-сравнение.
1.Представим две армии. Одинаковое количество солдат, вооружения, и одинаковой боеготовности. У армиии "А" есть Стратегия, а у армии "Б" нет. Кто пебедит ?
2. Другой вариант.
Армия "а" имеет 1000 солдат по боеготовности превосходит противника, т.е. армию "б". Что это значит ? Два солдата равносильно четырем солдатам противника, т.е. армия "Б" в открытом бою должа выставить 2000 солдат, чтобы уровнять свои шансы, а по факту у армии "Б" есть только 1500 солдат.
Есть один нюанс.
Армия "А" это независимый друг от друга автономные отряды(10 шт) по 100 человек, со свои независимым командиров. Армия "б" имеет 15 отрядов, по 100 солдат в каждом, НО с под ОДНИМ командованием и штабом.
Если сравнивать боеспособность этих армий, один солдат армии "а" стоит двух солдат армии "б".
Вопрос, кто бопедит ?
Думаю ответ очевиден для мало мальски понимающего в упралении человека.
Если мы перейдем в бизнес, то можно сравнить наличие стратегии или отсвие с двумя фирмами.
Фирма "А" имеет прекрасного предпринимателя, отличного маркетолога, продавца и эйчара
Фирма "Б" имеет точно тоже самое, НО еще имеет и Стратегию.
Через 2-3 года разница между этими компания будет очевидна, а через 5-10 лет их невозможно будет даже сравнивать. При прочих равных условиях.
Вот что значит наличие или отствие стратегии.
***
Стратегия, это системаобразующий элемент на фундаментальном уровне управления.
Обычно среднестатические организации условно "живут" в двух управленческих измерениях
- операционный уровень
- тактический ровень
и не более 1-2% организаций живут в трез измерениях, т.е. в том числе и - стратегическом уровне.
Любая организация на любом уровне, это уже система, НО только при наличии правильной Стратегии организация становится полноценной управленческой системой
Управленческий и педагогический прием: "Как спровоцировать процесс исполнения"
Часто возникает ситуация, когда нам требуется, чтобы некто взялся за дело{или наконец-то начнет что-то делать. Проблема возникает потому, что тот кто должен это сделать ленится, но мы не обладаем властью, чтобы его заставить или не хотим принуждать, но делать надо. Бывает так, что этот человек вообще не является нашим подчиненным и не обязан, что-то делать, но по роду деятельности мы сотрудничаем и есть обычные человеческие обязательства друг перед другом.
В таких случаях можно использовать прием "Запустить процесс и ТОЛЬКО потом присоединить исполнителя". Если мы просто поставим задачу, обозначим проблему и предложим исполнителю это сделать, то он под тем или иным предлогом уклоняется, хотя в принципе и не против. То ли ленится, то ли в приоритете другие задачи, но откладывает исполнение нашего поручения.
Самый важный момент в этом приеме, это запустить САМОМУ и ПОТОМ ПРЕДЛОЖИТЬ исполнителю, по уже готовой схеме(алгоритм исполнения должен быть заранее и четко известен). Аналогично делают мамы, когда маленький ребенок не хочет убирать игрушки. Мамаша начинает сбор игрушек, а лучше это сделать в игровой форме, потом предлагает сыну/дочке присоединиться к ней. Как только ребенок увлекся процессом, отходит в сторонку и ТОЛЬКО контролирует процесс. Тем самым мамаша приучает ребенка к сборке игрушек самостоятельно. У нас почти аналогичная ситуация.
Если мы спросим предпринимателя малого и среднего бизнеса о проблемах, то произойдет следующее.
9 и 10 будут думать, а какие же у него проблемы, часть из них будут рассказывать что-то непонятное и запутанное
2 из 10 скажут, что у них вообще нет проблем,по сути, они понятия не имеют чем занимаются(такое тоже бывает)
В итоге мы придем к следующему заключению, что предприниматели, условно поделят свои проблемы на две части: 1 - это сотрудники, 2-это сбыт.
Сколько вы бы не выясняли НИКТО из них не назовет САМУЮ ОСНОВНУЮ ПРОБЛЕМУ, это РУКОВОДИТЕЛЬ(сам предприниматель или нанятый управляющий). Это нормальная реакция на вопрос. Причины следующие:
-эго человека, который пытается оправдать свои действия ВСЕГДА и думает, что он все правильно делает
- не умение видеть СИСТЕМУ, т.е. вытаскивает себя из системы и дает оценку
- во первых, это технологическое определение, о том как она проявляется, а не суть явления- во вторых, власть имеет некую сложно измеряемую, но вполне очевидную силу/вес, и может оказаться, что власти недостаточно, чтобы навязать свою волю, но при этом нельзя отрицать наличие власти. Поэтому требуется некоторое пояснение, что "власть предполагает НЕКУЮ возможность навязать волю...", и данное определение не совсем раскрывает суть власти.
- сущность понятия власть
- сущность понятия власть сжатое изложение
- изложение сущность понятия власть