Обнаружив в тексте ошибку, выделите ТЕКСТ и нажмите Ctrl + Enter». Спасибо :)

Стратегия

О Стратегиях,просто о сложно

Внимательность и Цель, две мета-стратегии, на которых строится многие бизнес-модели

Важно подчеркнуть, что внимательность к событиям, которые происходит вокруг нас мало что может дать. Для того, чтобы получить нечто интересное и полезное к "стратегии внимательности" обязательно нужно добавить "цель". Тем самым мы получаем некий инструмент, который позволить выявить некоторые закономерности или приемы. Нужно быть внимательным к словам или теложвижениям, или еще к чем-то конретно. Собирая таким образом материал мы начнем замечать "странности". На их основе, т.е. пытаясь разобраться, а почему они так ведут себя в таких/иных ситуациях получим необходимый материал, который поможет в решении проблем/задач.

1 - должна быть цель "что мы решаем"

2- нужно быть вниматиельным к ОН(объектам наблюдений) - ДО-ВО ВРЕМЯ-ПОСЛЕ 

В частности такие наблюдения сделали Ф.Тейлора основателем научного менеджмента, а К. Хопкинса(«Научная реклама», американский рекламщик, один из основоположников рекламного дела.) по сути, основателем науки о маркетинге.

Примеры,

 Алгоритм покупки / Модель покупки - цепочка действий - Модель потребления

Первым такой подход я встретил у основателя научного маркетинга/рекламы - Клод Хопкинса(Мета-Стратегия Клода Хопкинса) . Он строил свое маркетинговые и рекламные акции только ПОСЛЕ того как изучил поведение потребителя ДО и ВО ВРЕМЯ покупки. Стратегия Хопкинса предельно проста, хотя и не очевидна. Он выявлял на что обращает внимание клиент, что в клиенту и ЭТО выделал в рекламе и на ЭТО делал акцент в акциях. Первый этап стратегиии это выявить, а следующий это СФОРМУЛИРОВАТЬ коротко и точно. У хопкинса примеров много, в его книге, почитайте. Вот другой пример, подстверждающий эффективность такой стратегии

 

Фред Смит, основатель компании Federal Express, сказал, что люди в бизнесе перевозки грузов на самом деле никогда не понимали, почему и как он добился такого успеха. Он сказал, что добился такого успеха, потому что понял сущность бизнеса, который заключается в душевном спокойствии, а не только в транспортировке грузов. Поняв это, он был первым, кто позволил клиентам отслеживать доставку посылок с момента отправки. 

11
0

Данная статья размешена в разделе "Стратегия" не спроста. Поведение мангуста и кобры, это в некотором смысле аналог поведения "стратега" и "тактика". Сравнение условное, т.к. у мангуста тактические навыки проявляются также как и у кобры, но в добавок, у мангуста есть "план достижения цели". Мангуст не реагирует на внешние обстоятельства как змея, как на некий состоявшийся факт, хотя это тоже имеет место, в тактическом плане, он действует по плану, а не по факту событий. Действия мангуста, по сравнению с поведением змеи, можно оценить как многоходовку(упрощенно)

 

Винер писал: « По описанию Киплинга, эта борьба – настоящая игра со смертью, состязание в мускульной ловкости и проворстве. Нет основания считать, что у мангусты движения быстрее или точнее, чем у кобры. Тем не менее мангуста почти всегда убивает кобру и выходит из борьбы без единой царапины. Как же ей это удается?

Я даю здесь объяснение, которое мне кажется верным и которое я составил, когда посмотрел такое сражение, а также кинофильм о других подобных сражениях. Я не гарантирую правильности ни своих наблюдений, ни своих интерпретаций.

Мангуста начинает с ложного выпада, который вызывает бросок змеи. 
Мангуста увертывается и делает еще выпад, так что противники действуют в некотором ритме. Но эта пляска не статическая, а постепенно прогрессирующая. Свои выпады мангуста делает все раньше и раньше по отношению к броскам кобры и, наконец, нападает в тот момент, когда кобра вытянулась во всю длину и не может двигаться быстро. На сей раз мангуста не делает ложного выпада, а точным броском прокусывает мозг змеи и убивает ее. 

Другими словами, образ действия змеи сводится к одиночным, не связанным между собой броскам, тогда как мангуста действует с учетом некоторого, хотя и не очень большого отрезка всего прошлого хода сражения. В этом отношении мангуста действует подобно обучающейся машине, и действительная смертоносность ее нападения основана на гораздо более высокой организации нервной системы»

В чем суть.

Мангуста действует по плану "несколько ложных выпадов и настоящий бросок-захват", т.е. действует по плану, в котором заложена два хода:

1 - формирование определенного состояния у змеи(запутывание, усталость ), чтобы реакция становилось более предсказуемой, это достигается ложными выпадами

2 - когда жертва уже созрела, а мангуста это видит уже по реакции змеи, что она непоспевает за ним, делает уже настоящий выпад

Мы тут видим игру из двух ходов по сценарию(системности), который заготовлен мангустой для змеи. А проблемы змеи в том, что она РЕАГИРУЕТ на ОТДЕЛЬНЫЕ ВЫПАДЫ и не видит весь сценарий. Ее эту схватку никогда не выиграть, если мангуст не допустит ошибку. Змея действует "по факту", манегуста по сценарию, поэтому у мангуста шансов ВСЕГДА больше. Змея играет в один ход - "реакция на вызов", а тут не всегда успеешь за конкурентом, когда у конкрента задумана комбинация "из десяти ложных и одного настоящего". Сравните двух боксеров одинакого мастерства - один реагирует одиночным ответом на действия соперника, а второй всегда проводит комбинацию. Догодайтесь кто выиграет :)

В жизни и в бизнесе, тот кто действует не видя всю картину, или хотябы часть картины, а действует согласно обывательской тактике: "будут проблемы тогда и разберемся" играет в лотерею. Тот кто действует по сценарию и планирует второй шаг, готовя обстоятельства для нужного действия имеет явно больше шансов.

Одиночные удачные решения в бизнесе проигрывают, небольшим, но ПОСТОЯННЫМ улучшениям конкурентов.

11
0

Альтшуллер Г.С., Злотин Б.Л., Зусман А.В. и др., Поиск новых идей: от озарения к технологии (теория и практика решения изобретательских задач), Кишинёв, «Каpтя Молдовеняскэ», 1989 г..

8
0

Мелкие / недостойные цели официальной науки по Артуру Шопенгауэру

«Для огромного большинства учёных их наука - средство, а не цель. Поэтому они никогда не произведут в ней чего-либо великого: для этого требуется, чтобы наука для того, кто ею занимается, была целью, а всё остальное, даже и самое существование, только средством.

Всем, чем занимаются не ради самого предмета, занимаются только наполовину, и истинного превосходства между всякого рода произведениями может достигнуть только то, что было выполнено ради его самого, а не как средство для дальнейших целей.

Артур Шопенгауэр, Афоризмы и максимы, Л., «Издательство Ленинградского университета»



***

1-категория людей, которые сначала ставят перед собой цели, а затем ищут подходящие для них средства,

2- сначала ставят перед собой цели, а затем ищут подходящие для них средства. Так делает повар, готовящий блюдо из того, что найдет в холодильнике.таком подходе к планированию жизни — «лучше синица в руках»

 

***

 

 

7
0

"Принципы организации" Керженцев П. М. Год:1968

"Принципы организации" Керженцев П. М.

***

***

22
0

что такое инерция мышления характиризует слова  Г. Форда: "Если я спрашивал бы людей, то они ответили бы мне что им нужна быстрая лошадь".

по теме инерции синдром СВБ https://upravlenie.org/1314-fenomen-vyuchennoi-bespomoschnosti-i-distancija-vlasti.html

36
0

Для бизнес стратега важно помнить слова г. Форда "Еслия спрашивал бы людей, то они ответили бы мне что им нужна быстрая лошадь". Прична этого инерция мышления, которая существует у всех людей, но стратег должен это понимать, и более того, сам не попадаться в инерцию.

 

Ниже отрывок из видео, где дается частичный ответ на данный вопрос. От себя скажу, что ответ только ЧАСТИЧНЫЙ и требует пояснений.
В даном случае речь идет о том, что человек решивший стать Стратегом должен быть готов выполнять:

- второстепенные функции, не имеющие отношение к основной деятельности

- делать рутину и не всегда приятную, т.к. это формррует определенный навык, который необходим Стратегу

 

Ниже еще одно видео(отрывок), о том как стать Стратегом, и небольшой пример "модели западного стратега".

 

33
0

Цель и стрессоустойчивость

Если взять груупу людей и включить туда человека с Целью, то получим следующую картину:

- обычный люди без цели (ЛБЦ) - тек то живут оперативными целями(работа, дом, телевизор, кухня)

- обычные люди с простыми целями(ЛПЦ) - те кто живут простытими целями - накопить денег на машину, закончить ВУЗ, получить повышение по службе - те кто живут целями тактичесчкого порядка(продолжительность целей 1-3 года и все предельно ясно)

На этом фоне люди с большими целями(ЛБЦ) - серезные политики, предприниматели, общественные деятели, они будут отличатся

**

1 - ЛБЦ будут реагировать на любые раздражители, т.к. ничем не озадачены, уйма мозговой активности придется кудато деть,  соответсвено чем больше таких раздражителей тем выше стресс

2 - ЛПЦ - будут меньше ренгиагировать, но все же болееее менее интересные события будут увлекать

3- ЛБЦ практически не подвержаны воздействияю событий, кроме визических препятсвий их задачам. БЦ требуют максимальной концентрации, вся мозговая активность уходит на это, и не до мелкий отвлечений, не хватает времени и энергии

35
0

Стратегия и 3 уровня управления

Любая организация живет в трех измерениях(уровнях деятельности) или уровнях управления.

- 1 уровень управления - операционный(текучка) - собрания/пятиминутки, срочные дела и т.д.

- 2 уровень управления - тактический(ближайшее развитие) - планирование рекламы и маркетинговых мероприятий, подбор/обучение персонала и т.д.

- 3 уровень управления - стратегический - постановка задач, изучение трендов, анализ эффективности 1 и 2 уровня деятельности в соответвии с Целью и т.д.

Для нормальной жизнедеятельности компании, достаточно справлятся с возникающими проблемами 1 и 2 уровня, если руководитель справляется с этим на "тройку", то компания уже живет. Конечно, те кто справляются с задачами 1 и 2 уровня, на "4" и "5", будут более конкурентоспособными на рынке, но такая эффективность на порядок ниже чем эффективность 3 уровня управления.

Часто проблемы возникающие в организации однотипны, т.е. они повторяются с определенной периодичностью. Текущие задачи руководителя однотипня, т.е. повторяются. Что касается проблем, которые возникают на 1 уровне, то они требуют срочного решения, иначе компания просто закроется. Более того, большинство проблемы 1 уровня управления не дает никаких преимуществ компании, а решать нужно обязательно. А это значит, что колассальные силя и ресурсы мы ВЫНУЖДЕНЫ тратить на деятельность, которая НИКАК не развивает компанию. "Текучка" требует незамедлительной реакции руководителя. 

Большинство проблем 1 уровня повторяющиеся, и решение этих проблем никак развивает компанию, а только лишь поддерживает "на плаву", на все это уходит время и энергия руководителя, в том числе и ресурсы. Большинство проблем 1 уровня решаются на 3 уровне управления. "Текучку" нельзя уменьшит "разрулиливая" оперативно возникающие проблемы.

«Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень.» А.Энштейн

«Ты никогда не решишь проблему, если будешь думать так же, как те, кто ее создал.» А.Энштейн

 

...поэтому мы часто не видим в тексте ошибки, которые САМИ и сделали. 

Так же уместно вспомнить восточную мудрость: если оказался в затруднительном положении посветуйцся со знающими людми, если таких не нашел, посветуйся с тем с кем сможешь, если вообще никого не найдешь посоветуйся хотя бы с камнем.

Из чего вытекает концептуальный смысл стратегических сессий, для чего они нужны на самом деле.

В итоге получается непростая ситуация.

Стратегия нужна только таким компаниям, у которых есть Цель, и не нужна у кого нет таких целей, и можно успешно функционировать, что в большинстве случаев и происходит. Нет никакой необходимся для компании иметь Стратегию, она и так может неплохо зарабатывать, соответсвенно силы и средства на Стратегию в этом случае излишни. Большинство  предпринимателей интутивно чуствуют, что им неннужная никая Стратегия Миссия, Большая Цель, без всего этого можно прекрасно жить и работать.

С другой стороны.

1 - Отсутвие Стратегии усложнгяет бизнес на порядок, постоянно нарастающая "текучка" этому поджтверждение.

2 - отсувие Стратегии(Цели) лишает компанию развития

39
0

Стратегия, это системообразующий элемент на фундаментальном уровне управления.


Обычно среднестатические организации условно "живут" в двух управленческих измерениях.

1 уровень:

- операционный уровень

- тактический ровень 

и не более 1-2% организаций живут в трез измерениях, т.е.
2 уровень:

- операционный уровень

- тактический ровень 

- стратегическом уровне

на 2 уровне управленческой системы добавляется только стратегическое управление.

Любая организация на любом уровне, это уже система, НО только при наличии правильной Стратегии организация становится полноценной управленческой системой.

Большинство компаний на первом уровне управленческой системы практически не развиваются, хотя могут приносить доход десятилетиями. На этом уровне компания будет сущестовать до тех пор пока существует его ниша. Если ниша раширяется, растет и фирма растет, ниша сворачивается и фирма беднеет.

48
0

Большинство руковдителей не имеют представления о Стратегии и не умеют стратегировать. Для них это нечто ненужное или формальное, некий атрибут деловой деятельности, как галстук или часы, и это в лучшем случае.

А что же на самом деле из себя представляет Стратегия, это наука или искусство ?

Насколько важно/нужно понимать суть этого понятия, насколько это важно для повседневной деятельнрости рцуководителя ?

Чтобы вкратце дать ответ о нужности или не нужности понимании Стратегии для руковдителей, можно привести пример-сравнение.

1.Представим две армии. Одинаковое количество солдат, вооружения, и одинаковой боеготовности. У армиии "А" есть Стратегия, а у армии "Б" нет. Кто пебедит ?

2. Другой вариант.

Армия "а" имеет 1000 солдат по боеготовности превосходит противника, т.е. армию "б". Что это значит ? Два солдата равносильно четырем солдатам противника, т.е. армия "Б" в открытом бою должа выставить 2000 солдат, чтобы уровнять свои шансы, а по факту у армии "Б" есть только 1500 солдат.
Есть один нюанс.

Армия "А" это независимый друг от друга автономные отряды(10 шт) по 100 человек, со свои независимым командиров. Армия "б" имеет 15 отрядов, по 100 солдат в каждом, НО с под ОДНИМ командованием и штабом.

Если сравнивать боеспособность этих армий, один солдат армии "а" стоит двух солдат армии "б".

Вопрос, кто бопедит ?

Думаю ответ очевиден для мало мальски понимающего в упралении человека.

Если мы перейдем в бизнес, то можно сравнить наличие стратегии или отсвие с двумя фирмами.

Фирма "А" имеет прекрасного предпринимателя, отличного маркетолога, продавца и эйчара

Фирма "Б" имеет точно тоже самое, НО еще имеет и Стратегию.

Через 2-3 года разница между этими компания будет очевидна, а через 5-10 лет их невозможно будет даже сравнивать. При прочих равных условиях.

Вот что значит наличие или отствие стратегии.

***

Стратегия, это системаобразующий элемент на фундаментальном уровне управления.
Обычно среднестатические организации условно "живут" в двух управленческих измерениях

- операционный уровень

- тактический ровень 

и не более 1-2% организаций живут в трез измерениях, т.е. в том числе и - стратегическом уровне.

Любая организация на любом уровне, это уже система, НО только при наличии правильной Стратегии организация становится полноценной управленческой системой

54
0

Как решить проблему отсутствия Стратегий у МО и малого бизнеса
Руковдство регионо для себя должны решить важноть наличия или отствия Стратегий и если принимается решение, что это критически важный элемент развития, что и есть на самом деле, то в силу должны вступить СТИМУЛИРУЮЩИЕ факторы.

Например.
1. Общество предпринимателей и консультантов выдает грант тому бизнесу, который обладает реальной Стратегией и показывает как ее реализует.

2. налоговые льготы или другие переференции  кто обладает реальной Стратегией

Конечно тут есть риск, что данное мероприятие превратится в формализм, как защита кандидатских дисертаций, за которыми нет реальной работы, но тут нужно создать условия при которых такой подход не выгоден участникам

30
0

 

цитата(А. Н. Чумиков, М. П. Бочаров, С. А. Самойленко Реклама и связи с общественностью: профессиональные компетенции)

идентификационный брендинг — это размещение атрибутов объекта в сопряженных со своей тематикой пространствах.
Когда выпускающая биопродукты компания Danon поддержи-вает конференцию врачей-гастроэнтерологов по теме «Влияние
кишечной микрофлоры на здоровье человека», а свое исследова-ние в области здорового питания презентует на конгрессе педиа-
тров России «Детская гастроэнтерология: настоящее и будущее», такое планирование следует признать вполне адекватным. Здесь
прослеживается очень четкая логическая связь: товар (бренд) —органы пищеварения — здоровье — врачи.
Столь же органично компания — производитель жевательной резинки Wrigley выпускает и распространяет в стоматологических клиниках специальное издание «Орбит-экспресс», где даются от-веты на самые распространенные вопросы пациентов о гигиене
полости рта.

42
0

 

***

цитата(А. Н. Чумиков, М. П. Бочаров, С. А. Самойленко Реклама и связи с общественностью: профессиональные компетенции)

Стратегический план

 

Вариантом документа, определяющего направления информаци-онно-коммуникационной и одновременно социально-экономи-
ческой деятельности, может служить Стратегический план Санкт-Петербурга [1]. Методологическое и прикладное значение этого
документа сохраняется и во втором десятилетии XXI в.
Разработка базисного Стратегического плана осуществлялась в 1996–1997 гг. и проходила максимально открыто, с широким ос-
вещением в средствах массовой информации, привлечением об-щественности, проведением общегородских конференций. Для
формирования плана создавалась организационная структура —Генеральный совет Стратегического плана под председательством губернатора Санкт-Петербурга, который опирался на тематиче-ские комиссии, обеспечивающие создание частных стратегий. Эти комиссии объединили около 450 человек — сотрудников городской администрации, представителей крупных фирм, ассоциаций и общественных организаций. Комиссии занимались анализом проблем, формулированием задач, постановкой целей и опреде-лением мер по их достижению. В качестве исходного состояния, из которого «вырастал» Стратегический план, подробно описывались конкурентные возможности Санкт-Петербурга. Здесь выделялись следующие разделы: «Санкт-Петербург
в мировой экономике», «Экономика России и возможности Санкт-Петербурга», «Внутренние факторы развития Санкт-Петербурга», «Ре-
зультаты анализа конкурентных возможностей Санкт-Петербурга». Предназначение плана сводилось к следующему: оценка конкурент-
ных преимуществ и недостатков города и выбор стратегии поведения на рынке; описание перспектив формирования в городе благоприятного хозяйственного и инвестиционного климата, реформирования городских общественных
служб, повышения эффективности бюджетных расходов.
Главная цель плана включала три формулировки:
• стабильное улучшение качества жизни всех слоев населения Санкт-Петербурга;
• формирование Санкт-Петербурга как интегрированного в российскую и мировую экономику многофункционального города, обеспечивающего высокое качество среды жизнедеятельности и производства;
• укрепление Санкт-Петербурга в качестве главного российского контактного центра региона Балтийского моря и Северо-Запада России.

 

Главная цель излагалась в виде подцелей в специальном разделе «Ожидаемые результаты реализации стратегичческого плана»:
• Формирование благоприятного хозяйственного климата (ликвидация препятствий для предпринимательской деятельности,
снижение налого-вого бремени, формирование рынка недвижимости и реформа градо-строительного регулирования, развитие рынка труда, повышение мобиль-ности рабочей силы, создание условий для изменения и повышения ква-лификации, переориентация финансовых ресурсов на инвестиции в реальный сектор экономики).
• Интеграция в мировую экономику (усиление внешнеторговых и транс-портных функций, укрепление конкурентоспособных промышленных производств, продвижение города на мировой рынок культурных и ту-ристских услуг, развитие науки, образования и инновационной деятель-ности, интеграция в мировое информационное пространство);
• Улучшение городской среды (возрождение исторического центра города, формирование зон активной градостроительной реконструкции,
разви-тие сети городского и пригородного транспорта и автомобильных маги-стралей, развитие инженерной инфраструктуры, улучшение
состояния окружающей среды).
• Формирование благоприятного социального климата (формирование устойчивой социальной среды, развитие образовательного,
культурного и духовного потенциала петербуржцев, ускорение решения жилищной проблемы, реформирование жилищно-коммунального
обслуживания на-селения, реорганизация управления транспортно-дорожным комплексом Санкт-Петербурга, улучшение качества управления городом и регионом, создание условий для безопасной жизни личности, семьи, общества). Каждая подцель, в свою очередь, распадалась на задачи. Например, подцель «Снижение налогового бремени» предполагала
решение следующих задач:
• способствовать благоприятному изменению федерального законодательства,
• разработать и принять ряд законов Санкт-Петербурга, обеспечивающих формирование благоприятного налогового климата;
• облегчить налоговое бремя в регионе. Задачам сопутствовали меры по их реализации. Например, из задачи
«Облегчить налоговое бремя в регионе» вытекали такие меры, как поддержание более низких налоговых ставок на прибыль по сравнению
с другими регионами РФ, установление ставки налога минимум на 3 пункта меньше, чем в среднем по России.
Стратегический план завершали разделы с указанием организаций — участников реализации мер Стратегического плана и механизмов реализации и обновления Стратегического плана.

***

31
0

Цель и неочевидные последствия

Мы ведем речь о Цели(Большой Цели, как решение неких социальных,научных или технических задач.

- Цель позволяет находить ресурс, которые до этого не были очевидны, т.е. резко расширяет картину мира

- Цель РАЗВИВАЕТ человека, так как приходится решать трудные и часто НЕочевидные проблемы

- делает жизнь более интересной 

57
0
← Предыдущая Следующая → 1 2 3 4 Последняя
Показаны 1-15 из 102