Поиск по тегу «бесструктурное управление»
Маркетинговый прием «Подарки» - отрывок из книги "Менеджмент и маркетинг по-дагестански"
Часто в магазинах можно встретить прием «подарок покупателю», который они делают после покупки, говоря примерно следующее «это вам от нашего магазина...».
Надо сказать, что это давно устоявшийся и не самый эффективный маркетинговый прием.
Почему неэффективный?
Чтобы такой прием сработал, так сказать получить «вау-эффект», нам придется дать подарок дороже покупки …, а этого мы делать не можем. Нам не позволит наша же жадность. Покупатель не дурак. Если ему делают подарок ПОСЛЕ покупки, он понимает, что это уже входит в стоимость покупки. Этот подарок считается не отдельным товаром, а одним целым, что это все вместе...
Тут мы имеем два минуса.
- покупатель не чувствует это подарком, а только «продолжением товара», за который только что заплатил.
- это «эффект контраста». При покупке дорого товара, ценность более дешевого подарка (мы же даем в подарок более дешевый товар, по выше описанным причинам), опустится еще ниже.
Тут уместно было бы вспомнить маркетинговый трюк «обесценить ценность», когда на глазах покупателей ценность 1000 рублевой купюры падает до нуля. Приведу пример этого, как его приводят бизнес-тренеры.
***
Если прием немного докрутить, то получим...(если нас интересует привлечение клиентов)...
Примечание: некачественному товару или услуге данный прием ничем не поможет, точнее некачественному продукту ВООБЩЕ ничего не поможет
- нужно найти ПОТОК. Это может быть проходящие люди перед супермаркетом, посетители кафе, салона красоты и т.д.
- нужно договорится с "владельцем потока", что они получат взамен(лояльность клиента или еще что)
- создать интересный подарок для ЦА, который они ДОЛЖНЫ ПРИДТИ и забрать(ничего не покупая)
Эффект приема можно еще наблюдать на многошаговых продажах в супермаркетах( втой же книге есть прита про это). Это когда рекламируется молоко по цене производителя, иногда и ниже. Покупатель ественно идкет туда за дешевым молоком, НО из супермаркета выходит с конфетами и, молоком и колбасой :)
Для чего нужен менеджер(менеджмент,управление)
в среднестатистической компании существует противоречие, естественное противоречие, которое нужно преодолеть менеджеру(управленцу). Это одно из функций управления/управленца. Устраняя препятствия на пути сближения интересов компании и сотрудника можно достичь более устойчивых результатов, чем традиционным стимулированием и мотивациями
Компания хочет, чтобы каждый работник приносил максимальный результат, при минимальных затратах на его содержание. Интересы работников иные, если не сказать, противоположные.
Стратегические задачи маркетинга(рекламы и pr) или для чего нужен маркетолог
- формирование положительных стереотипов
- уничтожение отрицательных стереотипов
- формирование привычек/автоматизмов(когда не задумываясь выбирают нас, на автомате)
- позиционарование:
1)в конкурентной среде(чтобы облегчить выбор потребителю)
2)занять незанятую нишу(сунь-цзы)
3)формировать новую нишу(часы для дайвинга, сладости для диабетиков, одежда для дистрофиков, игры для умственно отсталых и т.д.)
Стратегическая идея для маркетинга территорий
большинство жителей нашей страны и ненашей тоже знают, что мерседес один из лучши х автомобилей, а возможно и даже самый лучший - это СТЕРЕОТИП.
Зачем я это пишу... формирование стереотипа есть стратегическая задача маркетинга, маркетинга территорий в том числе, точнее одна из главных. Естественно, стереотип должен увеличивать продажи. При правильном подходе к задаче затраты мизерны, а отдача коллосальна.
Вот мы и подошли к идее...
Если мы обратимся к академии наук с просьбой подтвердить, что в городе н-ск находится первая церковь или мечеть нашей страны....и что важно, это будет указано в школьном учебнике истории и религоведении(есть такой предмет), то закончив школу они становятся потребителями туристических услуг. не трудно догодаться, что достаточно простого напоминания про город н-ск и "клиент созрел"
Основные функции руководителя по Маллаеву А.Ф.
- правильная постановка задачи(всем все понятно). Сложная задача разбивается н простые/элементарные шаги
- создание условий, когда сложно не сделать работу(выгодней сделать, чем не сделать)
- созданий условий когда контроль исполнения не требуется, т.е. процесс сам себя контролирует(не сделав нормально "А" невозможно сделать "Б")
Лучшая муниципальная практика
*Муниципальная практика - это мероприятия, направленные на улучшение предпринимательского климата в муниципальном
образовании
лучшая муниципальная практика
лучшая муниципальная практика 2020
всероссийский конкурс лучшая муниципальная практика 2020
конкурс лучшая муниципальная практика
Как создать партию опыт ДВИЖЕНИЯ ИЕЗУИТОВ
Особо хочу отметить не совсем очевидные момент в ролике, хотя автор вскольз это упоминает. Речь идет о постановке Цели.
- Правильная постановка Цели , т.е. цель была настолько привлекательна для всех участников. Сложность таких Целей в том, что в движени участовуют разные социальные слои(богатые/бедные - умные и не очень), т.е. каждый участник там находит свою ценность, которая где-то уникальна и где-то общая. Сравните это с тем, о чем говорит по целепологанию 20 и 21 века Брайан Трейси (Brian Tracy), и вы избавитьесь от некторых иллюзий на счет современных "гуру" :)
несколько важных моментов, на которых автор акцентирует внимание ценности, как прием помогающий формированию движения, не представляет(6 минута ролика).
для чего нужна корпоративная культура
- При наличии стандартов, инструкций и корпоративной культуры(правильной и всеобъемлющей) руковдство компании не потребуется, точнее, любое руководство, в обычном понимании, будет только снижать эффективность. Если сравнивать корпоративные инструкции с песком и корпоративные стандарты с камнями, то корпоративную культуру можно сравнить с водой, которое занимает все остальное место в сосуде.
- корпоративная культура нужна для формирования и "перплавки" новых сотрудников. Пример тому армия. В коллективе человека легче обучить/переобучить, чем индивидуально, когда речь идет о каких-то несложных навыках и ценностях.
(М) Обычные люди, когда сталкиваются с проблемой ищут решения, которые на поверхности, если не находят, то пытаются как-то обойти эту проблему...это стандартнаый, типовой подход. Я такой подход называю "решения одноходовки". Есть другой вариант действий, редкий из-за сложности, это двух-трехходовки. Проблема в том, что для решения некой проблемы нужно сделать не один ход, как мы привыкли, а два хода. Первый ход "пустой", т.е. не решает проблему, а только ПОДГОТАВЛИВАЕТ почву для вторго хода, который уже является решением. Обычным людям не хватает понимания/терпения/старания смотреть на ситуацию во всей сложности, т.к. это требует умственных и волевых усилий, выше обычного. Екатерину II сумела преодолеть этот барьер и ее решения двухходовки.
Цитата:
«Один иностранный посол спросил императрицу Екатерину II: "Как Вы, Ваше Величество, добиваетесь того, что Ваши непослушные дворяне Вас всегда слушаются?". "Я никогда не заставляю их делать то, что им не выгодно"
Показательно, что за все царствование Екатерины II не было дворцовых заговоров и мятежей, если не брать в расчет пугачевский бунт (это был особый феномен, стихия, которая не поддавалась ее влиянию). Не было массовых репрессий, опал, жестоких казней. Это было царствование благоденствия, изобилия и процветания, причем на всех уровнях. Екатерина II сделала своей системой, программой - понравиться русским. Она выучила дни рождения всех своих придворных чинов, никого не забывала поздравить с именинами. Один из принципов ее царствования были достойные награды верноподданных. Императрица говорила: «Я говорю громко, а порицаю вполголоса». В этом смысле она вела себя как мать.
При Екатерине Великой был беспримерный рост народонаселения и городов. Население России умножилось практически вдвое. Если в первой половине XVIII века в Империи проживало около 17 млн, то к концу века - уже 36 млн. То же самое можно сказать о городах - только личными указами Императрицы было основано более 150 городов. Если в конце царствования Петра I было около 300 городов, то в конце царствования Екатерины II - почти 600.
В начале царствования Екатерина II составила известную программу из пяти пунктов, отображающих первейшие потребности в государстве. Первое - необходимость просвещения нации. Второе - введение доброго порядка в государстве, дабы заставить всех равно соблюдать законы. Третье - учреждение хорошей полиции. Четвертое - способствовать расцвету государства и сделать его изобильным. Пятое - сделать государство грозным для внутренних врагов и внушающим уважение у соседей.
Идеальное управление по Керженцеву П. М.
В цитате ниже, Керженцев П. М., не пользуется понятие "идеальное управление"(ИУ), хотя, по сути, на лицо проявление свойств ИУ.
https://upravlenie.org/972-konveier-upravlenija.html
https://upravlenie.org/1318-nauchnaja-organizacija-upravlencheskogo-truda-nout.html
Цитата.Керженцев П. М. Принципы организации.
*
***
https://upravlenie.org/786-kak-uvolit-sotrudnika-s-minimalnym-negativom.html
Игра на выявление лидеров
Цветные шарики(М-автрство)
суть игры не дать возможность людям спокойно разобрать и договрится, нужно быстро и без слов научится взамодейстовать в команде. Тут требуется АВТОМАТИЧЕСКИ выделить лидера и дейстовать огласованно, а автоматизм вынуждает принимать неосознные действия.
- двум командам дается задание быстро собрать разбросанный(в ящике) цветный шарики (3/4/5/6/7 цветов) , каждый участник должен собрать только один цвет. Победитель тот кто собрал больше всех шариков, победила команда тоже больше собравшшая, т.е. личный зачет и командный зачет.
Участники не имеют права разговаривать/писать, но могут жестами объясняться. В таких условиях кто-то должен быть лидером, распределяющим функции.
Феномен открыт американским психологом Мартином Селигманом в 1967 году.
Синдром выученной беспомощности и «дистанция власти»
В чем минус жесткой вертикали власти в компании, и в чем плюс ?
плюс очевиден - руковдство чувствует подконтрольность процессов, за счет чего снижает срессссовость начальства - " все под контролем"
минус тоже очевиден - "за нас все решают, зачем нам ломать голову...", что приводит к потере инициативности и мотивации, что обязательно скажется на эффективности компании.
Ниже цитата из статьи. Честно говоря, оценка автором отношений руковдства и сотрудников у нас в стране и на западе вызывает сомнения, порой кажется все наоборот. Наблюдая фильмы, где отражается культура страны, можно отметить, что у нас отношения менее формальны, более человечны/искрени, чем на западе, но цитату привожу как есть
2
Вы́ученная беспо́мощность , также приобретённая или зау́ченная беспомощность — состояние человека или животного, при котором индивид не предпринимает попыток к улучшению своего состояния (не пытается избежать отрицательных стимулов или получить положительные), хотя имеет такую возможность. Появляется, как правило, после нескольких неудачных попыток воздействовать на отрицательные обстоятельства среды (или избежать их) и характеризуется пассивностью, отказом от действия, нежеланием менять враждебную среду или избегать её, даже когда появляется такая возможностФеномен открыт американским психологом Мартином Селигманом в 1967 году.
цитата:
Александр Сергеев, профессор, руководитель программы Executive MBA школы бизнеса МИРБИС
Простой факт. Как показало социологическое исследование, 84% работников российских организаций утверждают, что их руководители обедают в отдельном помещении от сотрудников (интересно, что лишь 2% респондентов из крупных иностранных компаний утверждают так же). Кажется бытовая мелочь. Но не совсем.
Объяснить данный феномен можно, оттолкнувшись от кросс-культурных исследований голландского социолога Герта Хофстеда, который ввел в научный оборот понятие «дистанция власти». Большая дистанция власти предполагает безоговорочное почитание руководителя и страх перед ним. Ключевой вопрос, заданный жителям разных стран, звучал так: «Как часто сотрудники боятся выразить несогласие с начальником?». Согласно исследованиям Хофстеда, в России один из самых высоких индексов дистанции власти – 93 балла. Для сравнения: в Швеции – 31 балл, в США – 40, в Польше – 68, в Японии – 53, выше только в Малайзии, Филиппинах и Панаме.
Почему это крайне опасно для эффективной работы компании?
При такой системе отношений снижается вовлеченность сотрудников, их мотивация, в таких компаниях низка инициатива и инновационность. Самое опасное это то, что затяжное использование авторитарного стиля руководства приводит к возникновению такого феномена как выученная беспомощность.
Причина формирования выученной беспомощности – отсутствие возможности контролировать события собственной жизни. Авторитарный стиль руководства способствует формированию выученной беспомощности у сотрудников. Они привыкают к тому, что все решения принимаются за них. Становятся пассивными, безынициативными, теряют мотивацию и заинтересованность в работе.
9 апреля 2004 года менеджер Макдональдса, следуя инструкциям телефонного мошенника, раздела и обыскала сотрудницу. Инцидент получил широкий общественный резонанс и лег в основу фильма "Эксперимент Повиновение"
С 1995 по 2004 год шутник звонил в ресторан или магазин, представлялся сотрудником полиции и убеждал менеджеров раздевать и обыскивать сотрудниц. Менеджеры не отказывали мнимому сотруднику полиции, сотрудницы тоже не сопротивлялись, несмотря на предупреждения о подобной ситуации на тренингах. По мотивам этих случаев снят фильм «Эксперимент „Повиновение“».
Ниже приведены зарегистрированные случаи телефонного хулиганства:
- 1995 год, звонки зафиксированы в г. Девилс Лейк, штат Северная Дакота, и г. Фаллон, штат Невада.
- 30 ноября 2000 года, г. Леитчфилд, штат Кентукки; «полицейский» попросил менеджера Макдональдса помочь с задержанием насильника. Женщина согласилась. Она заманила клиента в подсобку и в ожидании полицейской облавы разделась перед ним.
- 29 мая 2002 года, г. Рузвельт, штат Айова; 18-летняя девушка устроилась в Макдональдс. Но первый рабочий день был омрачен звонком из «полиции» и обвинением в краже. Чтобы снять подозрение с сотрудницы, менеджер раздел ее догола.
- 26 января 2003 года, г. Давенпорт, штат Айова; незнакомец представился региональным менеджером и приказал сотруднику ресторана «Эпплбис» раздеть и обыскать официантку. Мужчина был осведомлен о подобном мошенничестве, однако указание выполнил.
- 03 июня 2003 года, г. Джуно, штат Аляска; аноним позвонил в закусочную «Тако Белл» и сообщил, что занимается расследованием незаконного оборота наркотиков. По его наводке менеджер устроил 14-летней посетительнице обыск с раздеванием.
Точку в серии телефонного хулиганства поставил случай с Луизой Огборн из г. Маунт Вашингтон, штат Кентукки.
Образ Идеального Руководителя по Белбину
*
цитата из книги- Белбин /Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач/:
Руководитель с интеллектом на уровне среднего человека в команде выглядел намного предпочтительнее. Он говорил на одном языке с членами команды. Если игроки не могли что-то понять, не понимал этого и лидер. То, чего легко и свободно придерживались игроки, придерживался и Руководитель. Контакты без помех поддерживались в обоих направлениях. Поэтому, если кто-то из членов
рюманды обладал способностями к критике или к выдвижению ценных идей, средний Руководитель, как правило, быстро распознавал такой талант в команде. Чужой талант он считал плюсом, который следовало использовать в интересах команды. Ни у кого (включая самого лидера) не было причин для негативных переживаний из-за того, что кто-то из членов команды в чем-то опережал остальных. Решимость «среднячка» убеждала команду, что лидер знает, кого и когда нужно притормозить.
Идеальный Руководитель, исходя из тех наблюдений, которые мы провели во время разнообразных игр и тренингов, представляется нам в образе челове-ка, который обладает набором качеств, совершенно ничем не примечательных, обычных. Но вот сочетание обычных качеств в идеальном Руководителе должно быть - необычным. Притом плодотворное сочетание было настолько неожиданным, что мы испытывали немалые трудности в поисках людей, обладавших набором всех элементарных качеств, выявленных нами в ходе эмпирического исследования личности эффективного Руководителя. Когда мы все же нашли идеального Руководителя, он во многих отношениях выглядел совершенно обычным членом команды. Но вот результаты деятельности идеального лидера были воистину выдающимися.
Первым образом идеально-
го Руководителя (по нашей формуле) оказалась женщи-
на. Эдна Мейнсгей по характеру была практичной, здра-
вомыслящей дамой, без претензий на интеллектуальную
исключительность. Она занимала высокий пост в своей
сфере деятельности. Когда мы составляли команду, чле-
ном которой она являлась, мы включили в команду од-
ного яркого, но трудного человека. Очень энергичного
коммуникатора, который как будто заранее обещал: я пе-
рехитрю всех конкурентов по игре и обеспечу своей груп-
пе наилучшие контакты с «окружающей средой». Наблю-
датель израсходовал много бумаги, записывая все, что
произошло. Эдна стала Директором и ее команда фини-
шировала блестяще, оставив далеко позади семь конку-
рентов по игре. В течение всего упражнения в этой
команде нужные люди в нужное время совершали нуж-
ные действия. Наблюдатель не выделил особые заслуги
Руководителя в управлении командой, он отметил всего
лишь то, что Эдна не играла ведущую роль. Но два са-
мых заметных члена команды считали по-другому: они
оценили своего Руководителя выше всех игроков, вклю-
чая и самих себя. Искусство проведения консультаций,
своевременное делегирование полномочий, твердость в
принятии решений - эти качества Эдны Мейнстейн по-
лучили очень высокую оценку. Со временем Эдна при-
няла участие в нашем семинаре по командному менедж-
менту и в игре «Тимополия». Команды состояли всего из
четырех человек. Роль Руководителя часто оставалась ва-
кантной. Участники игры вместо распределения персо-
нальных ролей работали как тесно сплоченная команда.
Но и в этих играх Эдна исполняла, играла роль Руково-
дителя, казалось, формально. И опять она управляла не-
заметно, спокойно, «без эффектов», но каждый член ко-
манды снова оказывался «в нужное время в нужном
месте». Все было сделано как надо - команда Эдны побе-
дила. «Согласно моей профессиональной деятельности я
должна работать с консультантами в комитетах, - гово-
рила Эдна после игры. - Думаю, что я знаю, как делать
это наилучшим образом».
***
Неэффектив-
ная компания - это такая компания, в которой топ-
Менеджеры не способы преодолеть привычку
мыслить на уровне отделов и развить у себя корпо-
ративный взгляд на положение вещей компании.
***
наша формула: успешный Руководителя - это спокойный человек
Командного типа, который излучает доверие, выяв-
ляет и знает, как использовать способности других
людей. Он не доминирует над членами команды в
Процессе совместной работы, но точно чувствует,
когда нужно встряхнуться и принять важное реше-
ние, а когда закончить совещание. Он всегда работа-
ет с талантливыми членами своей команды, а не бо-
рется против них.
***
Наилучших результатов добивались
команды, состоявшие из одного очень умного Гене-
ратора идей, еще одного умного члена команды и
Руководителя, который обладал интеллектуальными
способностями чуть выше средних, а интеллект ос-
тальных членов компании был чуть ниже среднего
уровня.
***
Опытный работник командного типа помогает коллегам занять соответствующие их качествам командные роли, для чего он готовит почву: создает вакансию, которую кто-то может занять. Ясно, что такой подход привлекателен для менеджеров по многим причинам. предоставление сотрудникам права сделать желанную работу самому менеджеру дает передышку в исполнении бесконечного ряда его занностей. Различие между эксплуатацией членов команды и их развитием трудноуловимо, но все равно очень важно это различие понимать.
Закон Йеркса-Додсона - как влияет размер мотивации на результат
Эмпирическое обобщение, первоначально установленное американскими исследователями Робертом Мирнсом Йерксом (1876-1956) и Джоном Додсоном в 1908 году в опытах на животных, а позже подтвержденное и на людях. Закон описывает влияние силы мотивации (уровня возбуждения) на эффективность деятельности при разной трудности выполняемых задач.
«В качестве экспериментального материала выступали задачи-головоломки, в качестве мотивирующего стимула - денежное вознаграждение (сумма награды за правильное решение, поначалу ничтожная, постепенно возрастала до весьма значительной). И вот что обнаружилось. За чисто символический выигрыш люди работали «спустя рукава», и результаты были невысокими. По мере возрастания награды рос и энтузиазм; соответственно улучшались и результаты. Однако в определенный момент, когда возможность выигрыша достигала немалой величины, энтузиазм перерастал в ажиотаж, и результаты деятельности снижались. Таким образом, выяснилось, что слабая мотивация недостаточна для успеха, но и избыточная вредна, поскольку порождает ненужное возбуждение и суетливость».
Степанов С.С., Популярная психологическая энциклопедия, М., «Эксмо», 2005 г.,
***
Это можно наблюдать и в повседневной жизни. Учащиеся теряются на экзамене, военным хорошо известно, что войска лучше маневрируют на учениях, чем Б бою. Установлено, что в бою лишь треть солдат стреляет по команде.