Обнаружив в тексте ошибку, выделите ТЕКСТ и нажмите Ctrl + Enter». Спасибо :)

Друкер

Друкер говорил: «Задача маркетинга состоит в том, чтобы свести к минимуму усилия

по продажам» (The aim of marketing is to make selling superfuous.) Английский вариант звучит
радикальнее: сделать продажи ненужными.
******
Друкер продолжает: «В идеале маркетинг должен создавать готового к покупке потре-
бителя» (Ideally, marketing should result in a customer who is ready to buy.)
***
Маркетинг – это умение
смотреть на все глазами Клиента,
для того чтобы
подготовить Клиента к покупке,
для того чтобы
свести к минимуму усилия по продаже…
75
0

Тема статьи: методы, процесс, этапы, модели, алгоритм , технология принятия управленческих решений


Эффективный руководитель — Питер Друкер. 

Цитата:


Большинство книг, посвященных принятию решений, советуют читателям «первым делом искать факты». Но руководители, которые принимают эффективные решения, знают, что начинать нужно вовсе не с фактов – начинать нужно с мнений. Конечно, эти мнения, как правило, не более чем непроверенные гипотезы. В таком качестве они бесполезны до тех пор, пока не подтвердятся фактами. Люди неизбежно начинают с изложения своего мнения; просить их искать сначала факты просто нежелательно. Иначе они станут делать то, что сделал бы любой человек на их месте – выискивать факты для подтверждения своих выводов.

Успешный руководитель старается ознакомиться с максимально широким спектром мнений. 
Когда появляется необходимость в принятии нового решения, прежде всего это означает, что старый механизм оценки утратил релевантность.

Решения, принимаемые руководителем, эффективны не тогда, когда их шумно и единогласно одобряют. Они эффективны лишь при условии, что основаны на столкновении противоположных мнений, диалоге различных точек зрения. Первое правило принятия решения: не принимайте решение, пока не услышите мнений, противоречащих вашему.

Только разногласия и возражения позволяют тому, кто принимает решение, узнать альтернативы предлагаемому варианту. Решение без альтернативы, скорее всего, лишь ход отчаявшегося азартного игрока, даже если этот ход тщательно продуман.
Человек, эффективно принимающий решения, сам организует разногласие мнений, защищая себя от увлеченности возможным, но неверным или неполным решением.

Нет смысла говорить о том, что большинство из нас, как руководители, так и рядовые сотрудники, действуют совершенно иначе. Многие изначально убеждены в том, что их ви́дение мира – единственное возможное.

Теперь уже совершенно ясно, какое направление действий следует избрать. На этом этапе решение «принимается практически само собой». И на этом же этапе большинство решений проваливаются. Вдруг становится очевидно, что решение неприятное и непопулярное и его трудно будет реализовать. Становится ясно, что для принятия такого решения нужно не только взвешенное суждение, но и смелость.

Хотя лекарство не всегда неприятно на вкус, многие эффективные препараты почему-то именно таковы. Решения тоже необязательно должны быть неприятными, но таковы обычно многие самые эффективные решения. Можно с уверенностью сказать, чего не станет делать на этом этапе эффективный руководитель. Он не поддастся искушению потребовать провести исследование данного вопроса еще раз. Такой путь выбирают трусы, достигая лишь одного: они тысячу раз умирают там, где смелый человек умрет всего один раз.
105
0

Элементы процесса принятия решений

Самыми важными элементами решений, принятых Вейлом и Слоуном, нужно считать
ни их новизну или спорный характер, а следующие принципы:
• четкое осознание того, что проблема носит общий характер и ее можно решить только
установлением общего правила или принципа;
• определение специфических требований, которые должны удовлетворить решение
проблемы, то есть «граничных условий»;
• определение «правильного» решения, то есть решения, которое полностью удовле-
творило бы все требования до того, как внимание переключится на компромиссы, подгонки
и уступки с целью сделать окончательное решение приемлемым;
• включение в решение механизма его реализации;
• обеспечение «обратной связи», проверяющей действенность и эффективность реше-
ния в фактическом ходе событий.
Все это – элементы эффективного процесса принятия решений.
41
0

Для более полного понимания вопроса рекомендую ознакомится с короткой статьей «Идеальный руководитель по Тейлору»(воспользуйтесь поиском на сайте).

Несколько слов критики про "5 методик".

п.2 - "...руководителя интересует результат, а не процесс".  Это не совсем корректное отношение для ЭР, так как ПРАВИЛЬНЫЙ процесс является ГАРАНТИЕЙ результата.

п.3 "...Они не начинают с задач, которые не в состоянии решить".  Не совсем корректная постановка вопроса, даже наоборот. Сложные проблемы под силу только ЭФ. А как мы знаем, по настоящему сложных проблемах конечный результат неочевиден, поэтому то эти задачи  и считаются сложными. И тут мы возвращаемся к тому, что было сказано выше - важен не только конечный результат, не менее важен правильный процесс, ибо в сложных задачах конечный результат невозможно точно спрогнозировать.


Цитата(Друкер. Эффективный руководитель)

Пять методик эффективного руководителя по Питеру Друкеру

Существует пять основных методик, «пять привычек», которые необходимо выработать руководителю, чтобы работать эффективно.

1. Эффективные руководители знают, на что расходуется их время. Они систематиче-
ски трудятся над управлением той малой долей своего времени, которую они действительно
могут контролировать.
 
2. Эффективные руководители концентрируются на достижениях, выходящих за рамки
их организаций. Они нацелены не на выполнение работы как таковой, а на конечный резуль-
тат. Прежде чем приступить к выполнению того или иного задания, эффективный руково-
дитель задает себе вопрос: «Каких результатов от меня ожидают?» Сам процесс работы, не
говоря уже о конкретных методах ее выполнения, отходит для него на второй план.
 
3. Эффективные руководители развивают сильные стороны – свои собственные, своих
начальников, коллег, подчиненных. В сложных ситуациях они полагаются именно на силь-
ные стороны и не зацикливаются на слабых. Они не начинают с задач, которые не в состо-
янии решить.
 
4. Эффективные руководители сосредотачиваются на нескольких крупнейших обла-
стях, где отличная работа приведет к выдающимся результатам. Они заставляют себя опре-
делять приоритеты и не отступать от принятых решений. Они знают, что у них нет иного
выбора, кроме как вначале заняться делами первостепенной важности, второстепенными же
не заниматься никогда. Иначе не будет сделано ничего.
 
5. Наконец, эффективно работающие руководители принимают эффективные решения.
Они знают, что правильные решения – это не что иное, как система, – ряд правильных шагов
в правильной последовательности. Они знают, что эффективное решение – это всегда суж-
дение, основанное на «несовпадении мнений», а не на «консенсусе в отношении фактов».
И им известно, что быстро принятое решение – это ошибочное решение. Решений должно
быть немного, но фундаментальных. Необходима правильная стратегия, а не изобретатель-
ные приемы.
 
/Питер Друкер, Эффективный руководитель, М., «Вильямс», 2008 г., с. 39-40./
284
0

Цитата из книги "Друкер на каждый день. 366 советов успешному менеджеру"

Поражение Генри Форда

Историю подъема, падения и последующего возрождения компании Генри Форда можно назвать контролируемым опытом отрицания менеджмента. Историю подъема и падения компании Генри Форда, а так-же последующего ее возрождения его  внуком, Генри Фордом II, знают многие. Однако не все понимают, что, по сути, это гораздо больше, чем история персонального успеха и поражения. Для меня это в первую очередь пример того, что я называю контролируемым опытом отрицания менеджмента. Форд обанкротился из-за твердого убеждения, что бизнес не нуждается в менеджерах и менеджменте. Он верил, что компании требуется лишь владелец-предприниматель и его помощники. Он безжалостно увольнял или отстранял от должности любого помощника, независимо от его компетентности, если тот осмеливался действовать как «менеджер», то есть принимать решения самостоятельно, без указаний Форда.

Данный довод П. Друкера очень сомнителен. Это противоречит тому, что изложено в книге Г. Форда "Моя жизнь, мои достижения". Он там особенно подчеркивает ценность сотрудников, которые умеют выявлять проблемы, самостоятельно ставит задачи и искать пути решения. Г. Форда действительно стремился все максимально упрощать, но только в пользу делу. Современный менеджмент, читая того же П. Друкера или более современных Голдрата, Талеба и т.д. можно за голову схватится, насколько они усложняют, и то в лучшем случае, а в худшем, вообще все надумано и "высосано из пальца". Конечно таким теоретикам Форд не понравится.

36
0

Стимулирование руководителем возражений и контраргументов по Питеру Друкеру 


«Существует три основные причины, по которым, принимая решение, следует настаивать на возражениях и контраргументах. 

Во-первых, это единственная возможность предотвратить ситуацию, когда лицо, принимающее решение, становится пленником организации. От такого человека все постоянно чего-то хотят. Каждый втолковывает ему что-то свое, пытаясь - зачастую с самыми благими намерениями - убедить его принять благоприятное для себя решение. Это касается абсолютно всех ситуаций, кто бы ни принимал решение - президент США или младший инженер, работающий над модификацией дизайна продукта. Единственный способ вырваться из плена постоянных убеждений и предубеждений - обеспечить постоянное поступление задокументированных и тщательно продуманных разногласий и возражений.


Во-вторых, только разногласия и возражения позволяют лицу, принимающему решение, иметь альтернативы предлагаемому варианту. 

Решение без альтернативы - это скорее всего лишь ход отчаявшегося азартного игрока, насколько бы тщательно он ни был продуман. 

Всегда существует риск, что решение может оказаться неверным - либо потому, что начинать надо было не с него, либо потому, что оно перестанет быть правильным позднее из-за изменения условий. 

Если во время процесса выработки решения у вас имеются тщательно разработанные варианты, вы можете не бояться неожиданностей - ведь у вас в запасе есть хорошо обдуманные другие варианты, из которых можно выбрать какой-то другой. 

Если же вы не имеете иных альтернатив, то в любой момент, когда реальность отвергнет нецелесообразность принятого вами ранее решения, вы окажетесь в очень сложной ситуации. 

В предыдущей главе я рассказывал о плане Шлиффена германской армии в 1914 году и о программе экономического развития президента Франклина Д. Рузвельта, с которой он победил на президентских выборах. Ошибочность обоих стала очевидной как раз в тот момент, когда они должны были вот-вот реализоваться. Немецкая армия так и не оправилась от удара. Она не сумела сформулировать иную концепцию стратегии. Военные бросались от одной плохо продуманной импровизации к другой, но провал был уже неизбежен. В течение двадцати пяти лет немецкий генеральный штаб так и не смог разработать альтернатив плану Шлиффена. Все их силы и знания были затрачены на отработку его деталей. Когда же план провалился, у них не оказалось варианта, на который можно было бы быстро переориентироваться». Питер Друкер, Эффективный руководитель, М., «Вильямс», 2008 г., с. 190-191.

37
1

Необходимость избавления от старого в компании по Питеру Друкеру 

«Систематическое избавление от старого - единственный способ эффективно начать что-то новое. Ни в одной известной мне организации нет недостатка в идеях. 

Их проблема не в отсутствии креативности. Но мало кто из них достигает успеха благодаря собственным идеям. 

Дело в том, что все их работники слишком заняты решением задач вчерашнего дня. 

Следует помнить, что стимулирование креативности бывает успешным даже в самых ограниченных, пропитанных бюрократией структурах, если в них регулярно проводится проверка программ и видов деятельности на их актуальность и любая непродуктивная деятельность немедленно прекращается.

vikent.ru

46
0

Стратегический разрыв в бизнес-процессах и инновации по Питеру Друкеру 

Внимательный анализ несогласованности этапов бизнес-процесса может подсказать новые направления развития. 

ПРИМЕР. 

«В начале 1950-х годов считалось, что океанские грузовые суда доживают свой век. Согласно прогнозам, разделяемым многими, морские перевозки должны были уступить место воздушным, за исключением разве что перевозки крупногабаритных грузов. Стоимость морской транспортировки неуклонно росла, на доставку грузов морем из-за перегрузки портов уходило все больше времени. Увеличилось количество краж в портах, поскольку все больше товаров складировалось в ожидании погрузки, а суда ждали своей очереди для швартовки у причала. Главной причиной создавшегося положения было то, что индустрия морских перевозок долгое время двигалась в неверном направлении. Делались попытки проектировать и строить более быстроходные суда с меньшим расходом топлива и меньшим экипажем.

Все усилия были сосредоточены на экономических показателях судна в море в период перехода от одного порта к другому. Однако судно - это капитальное оборудование; а самые большие расходы на капитальное оборудование имеют место тогда, когда оно простаивает. Конечно, всем в отрасли было хорошо известно, что самая большая статья расходов на судно - выплата процентных ставок по кредитам. Несмотря на это, отрасль продолжала фокусировать все свои усилия на снижении тех расходов, которые и без того уже были достаточно низкими, - на расходах на пребывание судна в море. Решение было простым: отделить погрузку от обработки груза. Обработку можно было осуществлять на суше, где для этого имеется много места и где ею можно заниматься до того, как судно зайдет в порт. 

И когда оно прибывает в порт, всё, что нужно сделать, - это разгрузить и загрузить уже обработанный груз. Другими словами, нужно сосредоточить усилия на снижении расходов из-за простоя оборудования, а не расходов на его работу. Решением было судно типа «ро-ро», а также контейнеровоз. […] В идее перемещения кузова грузовика с колёс на палубу грузового судна с технологической точки зрения не было ничего нового. 

Это «новшество» - контейнер - вообще не имело никакого отношения к технологии, речь шла о новом восприятии «грузового судна» как механизма обработки грузов, а не просто как «плавсредства», и на деле означало, что главным становилось сокращение времени на стоянку в порту. 

Однако это, казалось бы, простейшее новшество почти вчетверо увеличило производительность океанского грузового судна и, пожалуй, сделало доставку грузов дешевле. 

Без этого стремительный рост объёмов международной торговли за последние сорок лет (самый стремительный рост, когда-либо зафиксированный в какой-либо сфере экономической деятельности) был бы просто невозможен». 

Питер Друкер, Бизнес и инновации, М., «Вильямс», 2007 г., с.103 и 56.

69
0

Для более полного понимания вопроса рекомендую ознакомится с короткой статьей "Идеальный руководитель по Тейлору"(воспользуйтесь поиском на сайте)

Модель эффективного руководителя по Питеру Друкеру 

«Существует пять основных методик, пять привычек, которые необходимо выработать руководителю, чтобы работать эффективно. 

https://upravlenie.org/399-pjat-metodik-effektivnogo-rukovoditelja-po-piteru-drukeru.html

54
0

vikent.ru

Качества эффективных управляющих по Питеру Друкеру

Учёный считал, что традиционно управление бизнесом осуществлялось полустихийно, а именно: «Менеджеры были во все времена, но их было очень мало, и появлялись они очень редко», - продолжил Друкер. До наступления эпохи крупных корпораций семейным бизнесом управляли самые способные члены семейств. Друкер назвал лучших из них самородками. «Но в какой-то момент вдруг стало ясно, что вы больше не можете зависеть от появления самородков, - сказал Друкер. - Вы могли зависеть от появления самородков только до тех пор, пока потребность в них была небольшой.


Питер Друкер описал 4 качества эффективных управляющих: 

«1. Самородки постоянно спрашивают себя и своих коллег: «Что мне нужно сделать, чтобы максимизировать мой вклад в фирму?» 

Друкер объяснил: «Эффективные управляющие, общаясь с сотрудниками своей организации, начальниками, подчинёнными, но в первую очередь со своими коллегами из других подразделений, мысленно спрашивают их: «Какого вклада вы от меня ждёте, чтобы внести в нашу организацию свой собственный вклад?» 

2. Самородки знают, что задать правильный вопрос важнее, чем найти правильный ответ. Это классический Друкер: «Трудно назвать что-либо столь же бесполезное... как правильный ответ на неправильный вопрос. Более того, недостаточно лишь найти правильный ответ... Знание, с точки зрения менеджмента, не служит самоцелью - не менее (а может, и более) важна эффективная реализация этого знания».

3. Самородки понимают, что, когда дела принимают плохой оборот, им не следует тратить время на совещания. Они принимают управление на себя, прокладывая верный курс и заботясь о том, чтобы все гребли в правильном направлении. 

4. Самородки знают, что ответственность за моральный дух коллектива и культуру организации лежит на них. Эффективные менеджеры ведут людей, показывая пример, заботятся о том, чтобы самим делать то, «что правильно», и не обращают никакого внимания на то, «кто прав». Убеждения такого типа следует конвертировать в ценности и добиваться чёткого понимания этих ценностей у всех сотрудников фирмы». Джеффри Креймс, 


Думай как Друкер, Минск, «Попурри», 2009 г., с. 117-119. 

53
0