instm

Поиск проблем - развитие бизнеса

Система не может работать эффективнее чем самое слабое звено, и часто это звено руководитель./ДШУ/

Постулат

- часто проблема в плохих бизнес процессах, точнее неправильных, и пытаясь их исправлять мы ничего не улучшаем, а порой даже ухудшаем. Причина этого в том, что изначально не выбран самый оптимальный метод действий, метод простроения данного процесса. Мы выбрали метод, который кое-как решает нашу задачу, осставили скелет и пытаемся точно соблюдать инструкцию по исполнению, пытаемся улучшить инструкцию и исполнительскиую дисциплину, НО это ничего не меняет, так как фундамент процесса создан на уровне "треочника", и как бы мы не пытались точнее исполнить результат и будет на уровне троечника.

- часто даже когда внутренние процессы настроены и казалось бы на уровне "5+", т.е. отобрали самый оптимальный метод выполнения задачи из всех возможных, возникают проблемы и мы пытаемся изменить/отладить этот процесс по другому, НО тут проблема в другом. Нужно выйти за предлелы "системы", т.е. нужно посмотреть а что происходит "до и после", возможно проблема не в этом процессе. Как бы мы точно и качествено не сделали бы топор, он будет плохого качества если сделан из дерева или алюминия, и даже если мы сделаем неоченькачественный топор из стали правильной закалки, то он будет на несколько порядков лучше выпонять свои функции. А ведь исполнитель/изготовитель(сборкщик топоров) тут не виноват , материал на входе некондиционный.

Какие бы мы красивые молотки мы не делали бы у себя в компании, людям требуются топоры. Это значит, что внутренние процессы отлажены прекрасно и молотки у нас высшего качества, но люди нуждаются немного в другом, и тот кто предложит топоры изготовление на "троечку" опередят нас  в конкурентной борьбе.

- ситема(бизнес) не может работать лучше час самое слабое звено. Часто, чтобы увидеть слабое звено нужно выйти за пределы системы, на практике это выглядит как "свежий взгляд". Это можно сделать пригласив человека со стороны и посмотреть "что тут не так", иногда важно чтобы это был человек вообще не знающий как работает система. К сожалению, часто свмым слабым звеном явялется руководитель.

- в системе часто связи более критичны чем функциональность отдельных единиц

- Система(бизнес) не может работать эффективнее чем самое слабое звено, и самым слабым звеном может оказаться основная услуга компании, т.е. востребованность услуги низкая. В этом случае нет смысла прилагать усилия на продажи,упаковку, маркетинг. Спрева лучше выяснить насколко высока потребность рынка в товаре или услуге, и в каком качестве/количестве.

При проблемах важно смотреть на ситауцию с двух точек:

- изнутри системы, т.е. настроены ли внутренние процессы оптимально или нет

- извне системы,т.е. что происходит при входе и выходе из системы процесса(продукта/услуги)

Статьи:

Нет проблем - нет развития https://upravlenie.org/119-net-problem-net-razvitija.html

Система https://upravlenie.org/252-sistemnost-v-biznese.html

Цель и стрессоустойчивость

Если взять груупу людей и включить туда человека с Целью, то получим следующую картину:

- обычный люди без цели (ЛБЦ) - тек то живут оперативными целями(работа, дом, телевизор, кухня)

- обычные люди с простыми целями(ЛПЦ) - те кто живут простытими целями - накопить денег на машину, закончить ВУЗ, получить повышение по службе - те кто живут целями тактичесчкого порядка(продолжительность целей 1-3 года и все предельно ясно)

На этом фоне люди с большими целями(ЛБЦ) - серезные политики, предприниматели, общественные деятели, они будут отличатся

**

1 - ЛБЦ будут реагировать на любые раздражители, т.к. ничем не озадачены, уйма мозговой активности придется кудато деть,  соответсвено чем больше таких раздражителей тем выше стресс

2 - ЛПЦ - будут меньше ренгиагировать, но все же болееее менее интересные события будут увлекать

3- ЛБЦ практически не подвержаны воздействияю событий, кроме визических препятсвий их задачам. БЦ требуют максимальной концентрации, вся мозговая активность уходит на это, и не до мелкий отвлечений, не хватает времени и энергии

Командные роли по Белбину - критика

Ниже описание примера, как методы Белбина были реализованы на практике. Они действительно дали результаты, но самое интересное, на мой взгляд произошло потом...это место я полдчеркну,чтобы было понятно о чем речь

Цитата из /Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач/

окончательный выбор пал на Джона Брайта, менеджера типа «Руководитель-Мотиватор». Джон Брайт по результатам тестирования показал очень высокий уровень интеллекта. Он прошел специальную программу обучения, в том числе и наш трехдневный семинар по командному менеджменту. Наш курс уже на стадии выполнения учебных ролевых заданий помог Джону достаточно точно определить некоторую рассогласованность управленческой команды Hilltown Engineering Ltd. Эту информацию он доложил руководству. И сам Брайт смог объективно оценить команду, которая «досталась ему в наследство». В результате были проведены некоторые изменения в организации и распределении обязанностей и полномочий, хотя персонально и по общему составу команда менеджеров почти не изменилась. Джон Брайт для изучения проблем, с которыми столкнулась фирма, создал несколько проектных групп менеджеров. В тот гол, когда Брайт пришел в фирму, фирма еще работала с прибылью, но в бюджете на следующий год предусматривались потери в размере 600 тыс. фунтов. Эти непривлекательные перспективы усугублялись кризисом в моторостроительной отрасли, который ударил и
по Hilltown Engineering Ltd. Нал самым фирменным изделием, производимым по лицензии, также нависла угро"Ч: компания-владелец предупредила о скором окончании лицензии. подготовиться к надвигающейся «грозе», Hilltown Engineering Ltd «пришла в движение». В течение второго года работы Брайта персонал фирмы без особых конфликтов был сокращен с 1136 до 580 человек. Вместо ожидаемых убытков фирма получила небольшую прибыль. В это время были основаны несколько новых предприятий. На третьем году работы Брайта руководителем компании фирма пострадала из-за международного нефтяного кризиса. Самое прибыльное изделие фирмы сняли с производства. Численность персонала сократили до 530 человек, но компания все равно достигла большего оборота, чем три года назад. Чистая прибыль на собственный акционерный капитал составила 24%, а на следующий год, несмотря на неблагоприятное состояние рынка, прибыль планировалась на уровне 21%.

Холдинговая компания решила повысить Брайта и предложила ему другую работу. К сожалению, усилия Брайта по созданию правленческой команды не нашли продолжения после его ухода. Через два года убытки компании составили 11% от использованного капитала, а еще через год потери достигли катастрофического уровня - 43%.

В нашем примере с приходом талантливого менеджера компания продвинулась в благоприятном направлении. Но этот же пример подтверждает и обратное: уход всего одного человека из команды может иметь не менее весомый отрицательный результат. Колебания в противоположных направлениях могут происходить до тех пор, пока не восстановится баланс на каком-то уровне. поэтому в некоторых фирмах есть специальные «группы успеха», которые эффективны только в течение определенного периода деятельности.

Не углубляясь в тему хочу отметить зачеркнутое предложение. Автор достил ошибку, скорее по незнанию закон развития систем. В данном случае речь идет об s-кривой развития систем. Согласно которому, на каждом этапе развития компании должны доминировать разные качества людей/команд. Более подробно о s-кривой развития систем можно почитать на этом сайте.

Как мы видим данный метод невозможно свободно "продублировать", т.к. существует много нюансов, которые работают в пределах прямого участия самого Белбина. Попытка передать данный способ работы без него приводит к подобным результатам. Мы тут имеем типичную ситуацию, когда пытаются решить проблему эффективности управления не через ТЕХНОЛОГИЮ, а через ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ подход. Удачные решения по методу Белбина невозможно реализовать без автора, точнее складывается такое впечатление, что существует много неясностей и нюансов, кроме этого, даже если вопрос решается удачно то какой ценой. Какие временные финансовые ресурсы требуются для внедрения таких решений. Для малого бизнеса, это практически не реализуема технология.

По моему представлению Белбин сделал первый шаг и показал, что существует метод, который дает разный результат с одними и тем же сотрудниками при разных командных ролях. Конечно это вроде бы и так понятно, но все же он на практике, многократными экспериментами это доказал. Данная технология(метод командных ролей) сыроват, хотя в нем есть потенциал. Тут уместно вспомнить конвейер Г. Форда, который основываясь на НОТ Ф. Тейлора довел до промышленных масштабов. По сути Форд отбросил все "не нужное" в в организации труда рабочих, при этом сохранил суть методов Тейлора, это резко упрощает внедрение в масштабе, что позволила внедрить метод в массовое производство. Вот этого и не хватает теории командных ролей.

Большинство руковдителей не имеют представления о Стратегии и не умеют стратегировать. Для них это нечто ненужное или формальное, некий атрибут деловой деятельности, как галстук или часы, и это в лучшем случае.

А что же на самом деле из себя представляет Стратегия, это наука или искусство ?

Насколько важно/нужно понимать суть этого понятия, насколько это важно для повседневной деятельнрости рцуководителя ?

Чтобы вкратце дать ответ о нужности или не нужности понимании Стратегии для руковдителей, можно привести пример-сравнение.

1.Представим две армии. Одинаковое количество солдат, вооружения, и одинаковой боеготовности. У армиии "А" есть Стратегия, а у армии "Б" нет. Кто пебедит ?

2. Другой вариант.

Армия "а" имеет 1000 солдат по боеготовности превосходит противника, т.е. армию "б". Что это значит ? Два солдата равносильно четырем солдатам противника, т.е. армия "Б" в открытом бою должа выставить 2000 солдат, чтобы уровнять свои шансы, а по факту у армии "Б" есть только 1500 солдат.
Есть один нюанс.

Армия "А" это независимый друг от друга автономные отряды(10 шт) по 100 человек, со свои независимым командиров. Армия "б" имеет 15 отрядов, по 100 солдат в каждом, НО с под ОДНИМ командованием и штабом.

Если сравнивать боеспособность этих армий, один солдат армии "а" стоит двух солдат армии "б".

Вопрос, кто бопедит ?

Думаю ответ очевиден для мало мальски понимающего в упралении человека.

Если мы перейдем в бизнес, то можно сравнить наличие стратегии или отсвие с двумя фирмами.

Фирма "А" имеет прекрасного предпринимателя, отличного маркетолога, продавца и эйчара

Фирма "Б" имеет точно тоже самое, НО еще имеет и Стратегию.

Через 2-3 года разница между этими компания будет очевидна, а через 5-10 лет их невозможно будет даже сравнивать. При прочих равных условиях.

Вот что значит наличие или отствие стратегии.

***

Стратегия, это системаобразующий элемент на фундаментальном уровне управления.
Обычно среднестатические организации условно "живут" в двух управленческих измерениях

- операционный уровень

- тактический ровень 

и не более 1-2% организаций живут в трез измерениях, т.е. в том числе и - стратегическом уровне.

Любая организация на любом уровне, это уже система, НО только при наличии правильной Стратегии организация становится полноценной управленческой системой

Управленческий и педагогический прием: "Как спровоцировать процесс исполнения"

Часто возникает ситуация, когда нам требуется, чтобы некто взялся за дело{или наконец-то начнет что-то делать. Проблема возникает потому, что тот кто должен это сделать ленится, но мы не обладаем властью, чтобы его заставить или не хотим принуждать, но делать надо. Бывает так, что этот человек вообще не является нашим подчиненным и не обязан, что-то делать, но по роду деятельности мы сотрудничаем и есть обычные человеческие обязательства друг перед другом.

В таких случаях можно использовать прием "Запустить процесс и ТОЛЬКО потом присоединить исполнителя". Если мы просто поставим задачу, обозначим проблему и предложим исполнителю это сделать, то он под тем или иным предлогом уклоняется, хотя в принципе и не против. То ли ленится, то ли  в приоритете другие задачи, но откладывает исполнение нашего поручения.

Самый важный момент в этом приеме, это запустить САМОМУ и ПОТОМ ПРЕДЛОЖИТЬ исполнителю, по уже готовой схеме(алгоритм исполнения должен быть заранее и четко известен). Аналогично делают мамы, когда маленький ребенок не хочет убирать игрушки. Мамаша начинает сбор игрушек, а лучше это сделать в игровой форме, потом предлагает сыну/дочке присоединиться к ней. Как только ребенок увлекся процессом, отходит в сторонку и ТОЛЬКО контролирует процесс. Тем самым мамаша приучает ребенка к сборке игрушек самостоятельно.  У нас почти аналогичная ситуация.

Если мы спросим предпринимателя малого и среднего бизнеса о проблемах, то произойдет следующее.

9 и 10 будут думать, а какие же у него проблемы, часть из них будут рассказывать что-то непонятное и запутанное

2 из 10 скажут, что у них вообще нет проблем,по сути, они понятия не имеют чем занимаются(такое тоже бывает)

В итоге мы придем к следующему заключению, что предприниматели, условно поделят свои проблемы на две части: 1 - это сотрудники, 2-это сбыт.

Сколько вы бы не выясняли НИКТО из них не назовет САМУЮ ОСНОВНУЮ ПРОБЛЕМУ, это РУКОВОДИТЕЛЬ(сам предприниматель или нанятый управляющий). Это нормальная реакция на вопрос. Причины следующие:

-эго человека, который пытается оправдать свои действия ВСЕГДА и думает, что он все правильно делает

- не умение видеть СИСТЕМУ, т.е. вытаскивает себя из системы и дает оценку

- во первых, это технологическое определение, о том как она проявляется, а не суть явления

- во вторых, власть имеет некую сложно измеряемую, но вполне очевидную силу/вес, и может оказаться, что власти недостаточно, чтобы навязать свою волю, но при этом нельзя отрицать наличие власти. Поэтому требуется некоторое пояснение, что "власть предполагает НЕКУЮ возможность навязать волю...", и данное определение не совсем раскрывает суть власти.

• сущность понятия власть
• сущность понятия власть сжатое изложение
• изложение сущность понятия власть

Приставка *мета( греч) имеет несколько значений, в частности означает - "в след чему-то, в след чего-то"..."над чем-то"

Термин "метапроблема" введен в лексикон христианским теологом Габриэль Марселом. Данный термин также используется в науке.

В деловом лексиконе, данный термин введен в 2019 году, на курсах ДШУ. Приставка "мета", в данном контексте означает "над"(более высокий уровень и т.д.)

*надсистема - область внутри которой функционирует система

Понятие "МЕТАпроблема" означает Главную Проблему, и оно заключается в отсутствии понимания проблем. Предприниматель считает, что у него все "окейно" , но при этом почему-то постоянно перегружен работой, не хватает времени , ни на саму работу, ни на себя, сотрудники плохо работают, прибыль низкая и т.д. и при всем этом у него "нет проблем".

Потребность ввести данное понятие возникло когда стало очевидным, что большинство нормальных, умных людей не могут понять, что фактически находятся "по уши в проблемах", до тех пор пока не случится катастрофа, и только тогда считают, что есть проблема, а это уже не проблема, это уже катастрофа :)

Вторая разновидность метапроблем, это отсутвие "взгляда со стороны", т.е предприниматель не можект видеть свои действия:

- как это видят сотрудники или клиенты
- не может объективно оценивать, так как вовлечен в процесс
Что это значит ?
По сути, это тоже самое что говорилось выше, только проявляется по другому. Предприниматель годами не может решить проблему "толковых сотрудников", т.е. вечная нехватка минимально вменяемых сотрудников. Чтобы решить проблем нужно выстроить многоходовую бизнес-стратегию, а для э\того нужно понимать происходящие проблемы в компании. Как уже было сказано, предприниматель вовлечен в процесс работы компании, т.е. быть объективны(условно) к сотрудника может, к себе нет. Так как 99% управленческих проблем компании это не компетентность руководителя, то не видя себя объективно исправить ситуацию практически невозможно.

Тут требуется создать инструментарий, для решения данной проблемы. Самый простой инструмент, выстраивание обратной связи через "Службу Советников".

* Служба Советников(можно "советинг" на английский манер) - создать не сложно, суть в организации персональных встреч бесед с сотрудником, который по интеллекту (не по навыкам, важно отличать) подходит для этого. Сложность создания Службы Советников в том, что руководители, как и обычные люди склонны оценивать людей "нравится-не нравится", это не профессионально, но это очень часто и происходит. Руководитель должен выбрать одного или нескольких люде обладающих достаточным интеллектом и аналитическим складом ума, и раз в неделю/месяц/день встречаться строго в оговоренное время на "индивидуальные совещания". Задача советника, без купюр, говорить правду и  свое мнение СТРОГО по теме, а не обо всем. Тут важно выстроить ПРАВИЛЬНОЕ понимание задачи и руководителем и советником.
Другой метод решения проблемы, это создание бизнес-задачника(управление, маркетинг, продажи), по котору можно оценивать СЕБЯ и  сотрудников.
По данной темы полезны будут притчи:
- Притча «Молла Нисреддин и восемнадцатый верблюд»

Промежуточные выводы, которые можно сделать.

Исходя из вышесказанного, можно предположить, что типичные навыки решения проблем, которые есть у нас не совсем срабатывают. Если быть точнее, наши умение находить ОТВЕТЫ не совсем корректны. По сути, УМЕНИЯ искать ОТВЕТЫ на возникающие проблемы недостаточно, если мы хотим справится с проблемой "метапроблема". Тут требуется другой навык. Раз умение искать ответы не срабатывает, для решение метапроблемы, значит нужно искать другое решение. Самое очевидное, в этом случае, решение, напрашивается само-собой. Это УМЕНИЕ ЗАДАВАТЬ ПРАВИЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ.

Если судить по своему личному опыту, у нас отсутствут не только умение задавать ПРАВИЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ, а ВООБЩЕ умение задавать вопросы. Из этого можно сделать несложный вывод. Чтобы выработать задавать правильные вопросы, нужно научиться, иметь привычку ВООБЩЕ задавать вопросы. Научится этому на порядок проще чем умению задавать правильные вопросы.

Казалось бы что проще, чем задавание вопросов. Ведь давать правильные ответы куда сложнее, как нам кажется. По сути, это действительно так, но как мы видим, не все так просто в "датском королевстве".

***

Чем более развита система, тем больше в ней связей(взаимозависимостей). То же самое и механизмами обратной связи, т.е. есть множество способов получения обратной связи, что позволяет увеличивать их достоверность. Это нужно для управления, чтобы точнее видеть "картину мира".

***

Проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том уровне сознания, на котором они создавались. /Альберт Эйнштейн/

(Вы никогда не сумеете решить возникшую проблему, если сохраните то же мышление и тот же подход, который привёл вас к этой проблеме.)

***

Управленческие кейсы из фильмов.

***

фильм "Гараж" - типовая ситуация многфакторного конфликта. Постановка задачи - что и как надо было делать:

а) руководству(типовые ошибки)

б) исключенным членам

***

Типичная ситуация — Сокращение штата или увольнение сотрудника за «не успеваемость» .

Пример использование стратагемы «я не при чем»+ метафора.

Задача: Руководителю ситуация становится очевидной, что через месяц придется уволить тех кто не может дать план.

Решение.

Заранее, до наступления часа «х», нужно собрать сотрудников и рассказать историю-задачу(это и есть метафора).

Суть истории(Метафоры)...

Председатель колхоза каждый год на лето принимает на работу 5 человек по сбору урожая(яблок, персиков, черешни и т.д.) Работа не из легких, но хорошо оплачивается. И в этом сезоне председатель принял 5 сотрудников на сезон:

1сотрудник

2сотрудник

3 сотрудник

4сотрудник

5сотрудник

Председатель каждый день проверяет результаты работы. У сотрудников есть минимальный план, котрый они должны сделать, иначе они не получат «зачет трудодня». На второй же день выясняется, что «3 сотрудник» недовыполняет план. Председатель провел собеседование. Вроде сотрудник все понял, но через пару дней все повторилось, т.е. не выполняет план. Так длилось почти месяц. В конце месяца председатель подводит итоги. Всем кто перевыполнил план зарплата+премия, а «3 сотрудник» получил только зарплату и то с явно с натяжкой. Председатель понимает, что ему нужен новый сотрудник, если этого оставить, то придется его содержать за счет других, ущемляя их интересы, что будет явно не справедливо.

Вопрос к аудитории(у нас собрание сотрудников):

Поставьте себя на место председателя колхоза и примите решение.

1 решение — сократит работника, выдать выходное пособие, что предусмотрено договором, и нанять нового сотрудника

2 решение — оставить сотрудника, но удерживать часть зарплаты работающих сотрудников в пользу «неуспевающего», тем самым ущемляя честный труд остальных сотрудников.

Вопрос к сотрудникам на собрании: «Как поступите ?»

Нужно ставить знак "-" против того сотрудника кого придется уволить или "+" если они считаете правильным забрать часть зарплаты у тех, кто честно выполнял свой план и отдать «неуспевающему».

Итого:

— каждый нормальный участник ставит знак "-" против того сотрудника «неуспевающего», так как ущемлять других и платить ему зарплату не честно. Тем самым каждый сотрудник СВОИМИ РУКАМИ уволил «неуспевающего» сотрудника. Более того, сам «неуспевающий» тоже ставил знак "-" напротив «3 сотрудника» и тем самым сам себя и уволил. Вот это и наиболее важный момент, который нужно ПРАВИЛЬНО напомнить уже когда наступит час «х». В этот момент руководитель должен всех позвать на «пятиминутку» напомнить историю-рассказ и показать им как они голосовали и СПРОСИТЬ — вы согласны с вашим же решением ?

Соответственно, ответ сотрудников будет положительным, на что руководитель завершает пятиминутку - "… я тоже вынужден с этим согласится, так как другого решения так и не смог найти".

***

Еще один управленческий прием, для руководителей, который иногда может дать воспитательный эффект.

Пригласить работника отдельно в кабинет и предложить написать заявление об уходе «передним» числом, т.е. если сегодня 1 февраля, то подписать "… уволить меня с 1 апреля", и сказать, что если сотрудник исправит ситуацию, заявление порву, если нет, то увы...

Зачем это делать:

— сотрудник получает шанс исправиться

— сотрудник понимает, больше предупреждений не будет, все закончится

— имеет возможность настроится к увольнению, без шока

***

Я как-то побеседовал с предпринимателем на данную проблему(стресс для руководителя и сотрудника, негатив при увольнении), и выяснилось интересный нюанс, возможно это в чем-то поможет, в решении проблемы. Если учредитель(инвестор) и руководитель компании является одним лицом, то это фактор "усложнения" проблемы, т.к. на весах "потерянные деньги" с одной стороны и "судьба сотрудника" с другой. И сотрудник, и руководитель об этом знают, в этом случае "человечность" и "деньги" противопоставлены друг против друга, и руководителю сложно принять сторону "денег". Социальные установки нам мешают, запрещают, ставить на одни весы "деньги-человек". И чем человечнее руководитель, тем сложнее задача.

Ситуация облегчается, когда руководитель работает по найму, т.е. сам является "подневольным". Учредитель и руководитель разные люди. Учредитель сам не участвует в жизни компании, т.е. в операционной деятельности. Малознаком с сотрудниками или вообще их не знает. В этом случае, руководителю легче принимать решения, так как "он действует исходя из своих обязательств перед учредителем", т.е. он ОБЯЗАН  ИСПОЛНЯТЬ договоренности с учредителем.

Из этого мы делаем интересный вывод. Если за наши действия ответственность можно переложить на кого-то другого, то нам ЛЕГЧЕ ПРИНИМАТЬ СЛОЖНЫЕ решения. Значит надо думать, как выстроить иерархию отношений в компании, когда СЛОЖНЫЕ РЕШЕНИЯ принимает не руководитель, а он только является ИСПОЛНИТЕЛЕМ. В это польза не только для руководителя. Это полезно и сотрудникам. Им легче принять увольнение от руководителя, когда тот делает это не по своему усмотрению, а под давлением. Кстати, очередной подтверждение, что чем порядочнее человек тем сложнее жить, а руководить тем более. Из чего делаем вывод: чем порядочнее руководитель, тем больше он нуждается в управленческих знаниях.

… на этом пока все :)

цитата. 

Цитата.Керженцев П. М. Принципы организации. 

Стратегия гарантия защиты от упущенных возможностей

Типичный вопрос продвинутого обывателя: "мы же живем без стратегии, значит это не так важно, зачем нам заморачиватся не нужной суетой, нагрузкой на мозг, и так проблем хватает, которые "горят"..." Важно отметить, что редкий обыватель так отвечает, большинство вообще не понимает о чем речь...

А между тем Стратегия кроме всего прочего является защитой от безвозвратной потери времени и защитой упущенных возможностей. Как правило, упущенные возможности теряются раз и навсегда, как говорили философы "дважды в одну и ту же реку не войдешь", про не возможность потери времени вообще не стоит говорить.

Когда нет Стратегии что происходит:

1 вариант - компания или человек плывет по течению, вообще не задумываясь о своей деятельности

2 вариант - проявляет "любительский интерес к профессиональной деятельности или появляются хобби

Первый вариант вообще не обсуждается, ибо там нечего обсуждать. Человек или компания плывет по течению, куда течение вывезет там и будет. Уровень компетенций и качество продукции/услуг еле держится на уровне "3". Обычно понятие "Цель" вообще не знакомо даже считает глупостью.

Вторй вариант может дать человеку и компании некие преимущества и многое тоже зависит от обстоятельств, но тут есть шанс поднять планку компетенций и качества до "4-" Обычно понятие "Цель" не присутствует, но признается важность. 

Когда есть Стратегия(значит должна быть "Цель"), даже не достигнув Цели уже многое что будет достигнуто/сделано. Уровень компетенций "в тройке ведущих", а возможно и лидер рынка(Первый по специальности). В отличие от предыдущих случаев, наличие Стратегии дает максимально ЭФФЕКТИВНУЮ модель реализации Жизни(Дела).

Захват власти=Перехват управления. Техника перехвата и удержания управления

В современном мире уже никого не удивит, что часто женщина становится главным в семье ?

Это не есть хорошо, но это факт. Интересно то, что ни жена, ни муж не замечают этого процесса перехода. Все становится заметным когда сам факт уже состоялся, как закон, само собой разумеющееся. В таком состоянии ничего уже не изменить.

Как же происходить подмена ролей ?

Мы не рассматриваем ситуацию, когда новая семья с первого же дня приняли эти роли. Это редкость. Такое возможно если, и муж, и жена, жилы в аналогичных семьях и это всем нравилось.

Ваши версии уважаемый читатель ?

Могу намекнуть, по этой технологии, иногда, в коллективах происходит "захват власти", т.е. руководит коллективом не официальный руководитель, а негласный лидер.

Моя версия ответа:)

Сперва пару слов о "захвате власти". Хотя фразу я и взял в кавычки, но захват реальный, точнее перехват управления, и так и так будет правильно, далее вы поймете о чем я.

Во первых мы не всегда осознаем ценность ресурса власти(управления). Вроде бы все это знают, даже в меру сил и пытаются заняться властные должности, но фактически мы редко понимаем ценность этого, а стоило бы, ибо это увеличило бы на порядок эффективность/результативность.

Что касается захвата власти, то в обществе, в группе людей более менее имеющий устойчивые связи(компания, неформальное объедение, семья и т.д.) хотим мы этого или нет обязательно выстроится иерархия власти. Так уж устроена человеческая сущность. Прав был В. И. Ленин когда говорил: "жить в обществе и быть свободным от него невозможно". Мы можем минимизировать влияние общества на нас, но быть свободным не сможем. Как только соберутся два и более человека для ведения некой деятельности, то обязательно возникнет проблема "главного" в принятии важных решений для этой группы.

Когда мы ведем речь о том "как женщина становится главной в семье", мы фактически не семейных проблемах говорим или каких-то интригах, как может показаться читателю по заглавию. Речь у нас идет о неосознанной технологии, которыми люди пользуются порой не только не осознавая это, но и даже не желая этого. Я вкратце изложу свое видения процесса, по сути это технология захват власти=перехват управления в любой группе или сообществе. Пример семьи очень наглядно это показывает, и почти каждый третий может это увидеть на своем или чужом примере, т.е. доказательства слишком много.

Самое важное.

В обществе независимо от религии, от национальности или расовой потребности проявление власти практически идентичны.

Мы далее поведем речь о НЕОЧЕВИДНЫХ признаках власти, т.к. очевидные признаки и так очевидны и они не являются предметом разговора. Допустим, должность начальника отдела в компании автоматически дает определенную власть сотруднику и гарантируется инструкциями/регламентами/законами, т.е. его проблемы власти решают ЗА НЕГО, а не он сам. Полномочия руководителя могут быть формальными, только на бумаге, реально отделом может управлять совсем другой человек, по должности ниже руководителя. Мы речь ведем именно о тех ресурсах, которыми можно завладеть и которые имеют явное преимущество перед формальными атрибутами власти. У власти есть признаки, т.е. по признакам можно узнать, что данный человек является "обладателем власти" или нет. Эти признаки могут быть формальными, как табличка на дверях кабинета, служебная машина, приказ о назначении руководителем, так и не очевидные.

 НЕОЧЕВИДНЫЕ признаки руководства(управления) :
- кто задает вопросы в свободном порядке, но не отвечает когда ему задают, т.е. может их переадресовать или вовсе не ответить

- кто решает что является важным в текущий момент времени для сообщества/группы, а что нет. Кто задает тему для разговора(в обществе, за столом, на собрании и т.д.) 

- кто владеет информацией существенной для деятельности, но не доступной для большинства

- кто готов брать ответственность за результат, за текущие события

- кто обладает возможностью НЕсогласованных действий с членами сообщества(могу сделать перестановку мебели никого не спрашивая и это сообщество воспринимает допустимым), т.е. тот кто может ставить остальных перед состоявшимся фактом по вопросам касающихся всех, даже если они незначительны. Как правило профи это делают незаметно, начиная с самых незначительных моментов "от салфеток на столе".

Думаю пока этих признаков достаточно. Перейдем к вопросу, как это проявляется на практике семейной жизни. Важно помнить, что мы говорим не только о семье:)

Обратите внимание, как в семье начинается перехват управления. Начинается все с незначительных вещей, каких-то мелочей. Жена принимает самостоятельные решения, куда ставить стол, куда диван, куда телевизор и т.д. вроде бы логичная ситуация. Дело в том, что таких мелочей в семейной жизни много,в один момент жена сама того НЕ ЗАМЕЧАЯ начинает принимать более существенные решения. Тут самый интересный момент. Она это делает не специально, не для того, чтобы стать "главной", а по ИНЕРЦИИ, по привычке, практически на автомате. На первоначальном этапе и муж это принимает нормально. Правда со временем, принимая самые серьезные решения жизни сообщества(семьи) жена начинает претендовать на истину в последней инстанции. Самое сложно то, что ни муж, ни жена этого качественного скачка не замечают. Замечают только в том случае, если это приводит к конфликту интересов, но уже поздно. А почему поздно ? Поздно потому, что сложилась ТРАДИЦИЯ, т.е. жена уверена что принимает правильные решения, так как ДО ЭТОГО большинство решений она принимала и не возникало никаких проблем. Это повторялось изо дня в день и это стало НОРМОЙ(традицией) для всех. Сложность ситуации в том, что многое происходит на автомате, не осознанно. Через многократное повторение это становится нормой.

Это все происходит  на "локальном" уровне, т.е. на уровне семьи.

Интересная тенденция идет и на глобальном уровне.

- явно усиливается уровень "умных" технологий, все меньше требуется вмешательство человека. Давно идет роботизация производства. Все алгоритмы давно настроены и все что требуется это наблюдение за работой роботов. Получается, следующее:

- участие человека в реальном производстве резко сокращается

- все работы максимально регламентированы и распланированы, т.е. нет необходимости в принятии решений, ВСЕ описано в инструкциях

Как вы думаете, кто лучше справится в таких условиях с работой, какой сотрудник в компаниях будущего будут наиболее востребованы ?

- женщины лучше мужчин соблюдают дисциплину и инструкции

- женщины более работоспособны в  рутинных действиях 

Мужское превосходство, это склонность к творчеству(даже простому) и склонность принимать решения, которых нет в инструкциях(склонность  к риску). Все эти качества, в будущем, не будут особо нужны. Мужские качества ЕСТЕСТВЕННЫМ образом вытесняются НОВЫМ УКЛАДОМ жизни. А раз все идет в этом направлении, следовательно, женщины будут все более высокооплачиваемы, а мужская часть перейдет на социальные пособия. Появится социальный слой "домохозяев"(по аналогии с домохозяйками), соответственно к ним и отношения будут согласно их социальное роли. Проблема в том, что это противоречит мужской природе. Чем все это обернется сложно сказать, но будет не просто :)

Еще одним важным моментом в этом процессе то, что так постепенно формируется "корпоративная культура" семьи. Если мы рассмотрим компании с десятилетними историями, то обнаружим у них некий корпоративные традиции. Некоторый из этих традиций возникли стихийно, некоторые были внедрены. То что возникло стихийно никто объяснить не может. Обычно скажут " ну так сложилось" и все. Вот это это "так сложилось" имеет свою технологию, которую уже выше описал. Вот так "случайно", от случая к случаю складываются традиция + к этому СМИ и ТВ, что в итоге выливается в новую семейную культуру.

Есть естественный процессы, которым не стоит сопротивляться, есть "случайно-стихийные" процессы, которые отрицательно сказываются в стратегической перспективе. Важно это понимать и принимать.

Одним из методов предотвращения глобального матриархата, это формирование классической/патриархальной семейной культуры.

Выводы...

***

***

Позиционирование по сути есть как формирование общественного мнения по товару или услуге, точнее у общества потенциальных потребителей свой продукции.

Возможно, уважаемый Читатель, вы замечали, что в передачах по ТВ, в интернете, или специализированных СМИ, часто предприниматели обсуждают общие проблемы, порой даже злободневные проблемы, которые СМИ выводят  "в повестку дня". Конечно же часть этих людей это делают "просто так", т.е. их попросили или еще по каким причинам, не имея четкой цели, т.е. можно это воспринимать как случайность.

Но знающие люди знают, что есть специальная стратегия позиционирования(кстати,  стратегиях позиционирования особо не упоминается).

Суть стратеги можно кратко выразить приемами...

Прием №1. Создается профильная ассоциация, которой руководит данная компания. Соответственно, периодически данная ассоциация, в интересах сообщества и потребителей должна проводить разного рода мероприятия - конференции, форумы, выставки. Как мы с вами догадываемся в "первых ролях" там играет так компания, которая является лидером рынка. Как минимум потребитель так может подумать, проф сообщество так может подумать

Прием №2. Дайджест отрасли. Это как правило отраслевое СМИ, которая может быть блогом или сайтом. Естественно эксперты, которые там выступают являются сотрудниками компании лидера рынка, экспертность олицетворяет лидерство.

Прием №3. Выступая публично, на мероприятиях или по отраслевым проблемам, говорить от лица сообщества ,  а не от собственного лица. 

Данная стратегия особенно актуально для товарной категории, которая не практикует рекламные бюджеты или акции стимулирования сбыта. 

**

И главное помнить "правило  лидерства" главный в любой ситуации тот, кто держит повестку дня, а не тот кто сидит  и формально занимает директорское кресло. Соответственно, тот кто задает тему дня, тот кто решает какой вопрос для потребителя и для рынка наиважнейший в текущий момент и есть лидер. Важно помнить, что потребитель это принимает безусловно и НЕОСОЗНАННО. Все происходит незаметно и большинство людей не смогут ответить, правда ли то, что выше в абзаце изложено, т.к. для этого нужно обладать специальными знаниями, но зато любой профи знает, что это так. Данную стратегию, грубо можно отнести к приемам социального давления, но не прямого давления, как например "давление общественным мнением", а опосредовано, как инструмент создающий общественное мнение. Кстати политтехнолги играя "в долгую" используют данный инструмент для формирования общественного мнения