Авторский

Маркетинговый прием «Подарки» - отрывок из книги "Менеджмент и маркетинг по-дагестански"

Часто в магазинах можно встретить прием «подарок покупателю», который они делают после покупки, говоря примерно следующее «это вам от нашего магазина...».

Надо сказать, что это давно устоявшийся и не самый эффективный маркетинговый прием.

Почему неэффективный?

Чтобы такой прием сработал, так сказать получить «вау-эффект», нам придется дать подарок дороже покупки …, а этого мы делать не можем. Нам не позволит наша же жадность. Покупатель не дурак. Если ему делают подарок ПОСЛЕ покупки, он понимает, что это уже входит в стоимость покупки. Этот подарок считается не отдельным товаром, а одним целым, что это все вместе...

Тут мы имеем два минуса.

- покупатель не чувствует это подарком, а только «продолжением товара», за который только что заплатил.

- это «эффект контраста». При покупке дорого товара, ценность более дешевого подарка (мы же даем в подарок более дешевый товар, по выше описанным причинам), опустится еще ниже.

Тут уместно было бы вспомнить маркетинговый трюк «обесценить ценность», когда на глазах покупателей ценность 1000 рублевой купюры падает до нуля. Приведу пример этого, как его приводят бизнес-тренеры.

***

Если прием немного докрутить, то получим...(если нас интересует привлечение клиентов)...

Примечание: некачественному товару или услуге данный прием ничем не поможет, точнее некачественному продукту ВООБЩЕ ничего не поможет

- нужно найти ПОТОК. Это может быть проходящие люди перед супермаркетом, посетители кафе, салона красоты и т.д.

- нужно договорится с "владельцем потока", что они получат взамен(лояльность клиента или еще что)

- создать интересный подарок для ЦА, который они ДОЛЖНЫ ПРИДТИ и забрать(ничего не покупая)

Эффект приема можно еще наблюдать на многошаговых продажах в супермаркетах( втой же книге есть прита про это). Это когда рекламируется молоко по цене производителя, иногда и ниже. Покупатель ественно идкет туда за дешевым молоком, НО из супермаркета выходит с конфетами и, молоком и колбасой :)

Метазадачи управления(менеджмента)

1- концентраций усилий/ресурсов: постановка целей/разработка стратегий/постановка задач. Четкая формулировка функций/задач компании.Выбор управленческой парадигмы.

2- снятие противоречий: между индивидуальным и коллективным(корыстным и общественным), в рамках компании.

3-формирование копоративной культуры(для повышение ээфективности п.2), мнимизация бюрократии, повышения эффективности за счет уменьшения регламентов или их отсутствия

4- формирование эмерджентности, когда отдельные части системы, в связке, создают системный эффект(Системный эффект (эмерджентность) - возникновение у сложной системы новых свойств за счет взаимодействия составляющих систему узлов.). Эмерджентность возникает автоматически, при решении п.1 и п.2

Формула Цицерона: «К-Ч-Г-Ч-З-К-К» против метода СМАРТ(smart)

Правильная постановка задачи по Цицерону

Утверждать не стану, но традиционно принято, что словесная формула «кто? -что? -где? -чем? -зачем? -как? -когда?» принято приписывать Цицерону.

кто (субъект) – что (объект) – чем (средство) – почему (цель) – как (способ) – когда (время) – где (место). [3]. Эти вопросы предложил еще Цицерон.

Историю данной формулы я  не знаю(как и где возникла), но данная формула очень хорошо подходит для постановки задач. Особенно интересно сравнивать качество метода по сравнению с известным методом  smart

парадигма управления - «пример, модель, образец»

Парадигма - совокупность (обычно не формализованная) стереотипов, установок, ценностей, технических средств и т.д., характерных для научного сообщества и используется им в качестве образца постановки и решения текущих научных проблем.

«Структура научных революций», Томас Кун  Источник: vikent.ru

В контексте данной статьи, под "управленческой парадигмой" мы будем подразумевать естественные стереотипы/модели, которые сложились в управленческой культуре общества. Таких парадигм не так много. Условно их можно разделить на несколько категорий:

- тактико-оперативное управление(ситуационное управление)

- стратегическое управление

- идеальное управление

- решения орентированные на ВЫГОДУ бизнеса(корыстный интерес), решения из "я-позиции"

- решение  орентированные на удовлетворение интересов общества/потребителей(общественный интерес)

В обществе чаще всего доминирует парадигма ситуационного управления + корыстный интерес. Чтобы управление было наиболее эффективным нужно баллансировать/гармонизировать корыстный и общественный интерес, с одной стороны, и ситуационное управление с стратегическим управлением. В итоге мы должны приблизится к "идеальному управлению".

Зачем это важно знать ?

Часто споры в управленческих вопросах возникают по причине того, что есть два, противоположенных решения, которые каждой стороне кажется правильным, но возникает конфликт. Проблема в том, что эти решения действительно правильные, но в той управленческой парадигме, в которой они приняты. По другому, у каждого решения есть своя картина мира, и в рамках этой картины мира она кажется правильной. НО мы все знаем, что есть еще РЕАЛЬНОСТЬ, реальная картина мира со всеми сложностями, которые практически невозможно просчитать, и чем ближе решение к РЕАЛЬНОСТИ тем больше шансов на правильное решение.

Управленческая парадигма — система концепций, методологий и методов, образующая модель постановки и решения проблем управления, принятую в конкретной социально-экономической системе.

Личная парадигма — это сущностный метод принятия решений, ментальная модель конкретного человека, его точка зрения.

 

Научная парадигма — принятая научным сообществом модель рациональной научной деятельности.

**

Основные положения старой парадигмы управления [8]

Основные положения новой парадигмы управления [8]

управленческие парадигмы в СССР

В нашей стране в силу особенностей ее социально-экономического развития существовала своя управленческая парадигма, изложенная в трудах Н. А. Витке, А. К. Гастева, О. А. Ерманского, П. М. Керженцева, Е. Ф. Розмирович.

***

Парадигма ситуационного управления(традиционные)

1.Не существует какого-то универсального подхода к управлению. Различные проблемные ситуации требуют различных подходов к их разрешению.

2.Существует более одного пути достижения цели.

3.Результаты одних и тех же управленческих решений могут сильно отличаться друг от друга.

4.Всякая управленческая проблема должна рассматриваться только в тесной связи с другими проблемами. Осуществляя управленческие действия, необходимо исходить из того, в какой ситуации они принимаются.

5.Управление – это, прежде всего искусство менеджера 

Парадигма ситуационного управления(по версии ДШУ)

- не тратить ресурсы(время, деньги) на прогноз будущего

- решение проблем по мере поступления(вытекает из п.1)

-  поиск решения проблем "не там где потеряли, а там где светло"(притча про М.Нисреддина). Данный тезис проявляется как рассуждение "проблемы в компании являются следствием нерадивости сотрудников, а не руководства."

***

Ситуационный подход в менеджменте

Модель ситуационного лидерства (contingency theory of leadership) американского психолога Фред Эдварда Фидлера (Fiedler, F.) 

Еще одна ситуационная модель «путь – цель», разработанная Т. Митчеллом и Р. Хаусом. Согласно данной модели, руководитель побуждает подчиненных к достижению цели организации через воздействие на путь достижения этих целей.
 

Ситуационная модель лидерства разработанная Полом Херси и Кеннетом Бланшаром основана на убеждении, что не существует единственного, самого лучшего стиля управления. Лучший стиль руководства будет определяться задачей, которую необходимо выполнить, а также составом команды, выполняющей эту задачу.

Ситуативное управление  (более распространенное название — ситуационное) управление.

Ситуационное управление - это стиль управления кобры(поединок мангуста и кобры у Редьярда Киплинга)

В простонародье есть расхожая фраза "...будут проблемы - будем решать". Это девиз, я бы даже сказал гимн, ситуационщиков(сторонников ситуационного управления). По другому, ситуационное управление - это тактико-оперативное управление процессами/событиями. Принятие управленческих решений в рамках ситуационной парадигмы, т.е. опираясь только на очевидное.

В чем минус ситуационного управления - решение принятые в рамках такого подхода(управленческой парадигмы) часто обходится дороже, чем решение придуманные в рамках стратегического подхода

***

Одним из интеесных методов/инстурментов в ситуационном менеджменте явялется словесная формула Цицерона: «кто? -что? -где? -чем? -зачем? -как? -когда?»

Данная формулу хорошо сравнивать с печально знаменитым методом СМАРТ(smart)...стоит отметить простота, нанглядность метода Цицерона перед методом smart

Для чего нужен менеджер(менеджмент,управление)

в среднестатистической компании существует противоречие, естественное противоречие, которое нужно преодолеть менеджеру(управленцу). Это одно из функций управления/управленца. Устраняя препятствия на пути сближения интересов компании и сотрудника можно достичь более устойчивых результатов, чем традиционным стимулированием и мотивациями

 Компания хочет, чтобы каждый работник приносил максимальный результат, при минимальных затратах на его содержание. Интересы работников иные, если не сказать, противоположные.

Стратегические задачи маркетинга(рекламы и pr) или для чего нужен маркетолог

- формирование положительных стереотипов

- уничтожение отрицательных стереотипов

-  формирование привычек/автоматизмов(когда не задумываясь выбирают нас, на автомате)

- позиционарование:

1)в конкурентной среде(чтобы облегчить выбор потребителю)
2)занять незанятую нишу(сунь-цзы)
3)формировать новую нишу(часы для дайвинга, сладости для диабетиков, одежда для дистрофиков, игры для умственно отсталых и т.д.)

Внимательность и Цель, две мета-стратегии, на которых строится многие бизнес-модели

Важно подчеркнуть, что внимательность к событиям, которые происходит вокруг нас мало что может дать. Для того, чтобы получить нечто интересное и полезное к "стратегии внимательности" обязательно нужно добавить "цель". Тем самым мы получаем некий инструмент, который позволить выявить некоторые закономерности или приемы. Нужно быть внимательным к словам или теложвижениям, или еще к чем-то конретно. Собирая таким образом материал мы начнем замечать "странности". На их основе, т.е. пытаясь разобраться, а почему они так ведут себя в таких/иных ситуациях получим необходимый материал, который поможет в решении проблем/задач.

1 - должна быть цель "что мы решаем"

2- нужно быть вниматиельным к ОН(объектам наблюдений) - ДО-ВО ВРЕМЯ-ПОСЛЕ 

В частности такие наблюдения сделали Ф.Тейлора основателем научного менеджмента, а К. Хопкинса(«Научная реклама», американский рекламщик, один из основоположников рекламного дела.) по сути, основателем науки о маркетинге.

Примеры,

 Алгоритм покупки / Модель покупки - цепочка действий - Модель потребления

Первым такой подход я встретил у основателя научного маркетинга/рекламы - Клод Хопкинса(Мета-Стратегия Клода Хопкинса) . Он строил свое маркетинговые и рекламные акции только ПОСЛЕ того как изучил поведение потребителя ДО и ВО ВРЕМЯ покупки. Стратегия Хопкинса предельно проста, хотя и не очевидна. Он выявлял на что обращает внимание клиент, что в клиенту и ЭТО выделал в рекламе и на ЭТО делал акцент в акциях. Первый этап стратегиии это выявить, а следующий это СФОРМУЛИРОВАТЬ коротко и точно. У хопкинса примеров много, в его книге, почитайте. Вот другой пример, подстверждающий эффективность такой стратегии

Фред Смит, основатель компании Federal Express, сказал, что люди в бизнесе перевозки грузов на самом деле никогда не понимали, почему и как он добился такого успеха. Он сказал, что добился такого успеха, потому что понял сущность бизнеса, который заключается в душевном спокойствии, а не только в транспортировке грузов. Поняв это, он был первым, кто позволил клиентам отслеживать доставку посылок с момента отправки. 

"Принципы организации" Керженцев П. М. Год:1968

***

***

"Принципы организации" Керженцев П. М. Год:1968

вывод:

- близко к ИУ то, что требует меньше усилий. Поручая исполнение другому лицу мы ВООБЩЕ не прилагаем усилий, более того, качество работ при делегировании часто выше чем при личном исполнении

"Вопросы" как управленческий прием

- представим ситуацию когда подросток нытьем пытается выбить из вас решение в свою пользу, которая вам не нравится, типа " маожно ... и далее ну почему и т.д.". Обычно отвечают Нет и все продолжается по кругу, пока у взрослого не начнется истерка переходящий в грубость и угрозы. Причин таких поведений подростков много - подсознательная потребность привлечь внимание, проверить свои возможности, эгоиз(я так хочу) и т.д. Одним из решением является умение переключить диалог с помощью ВОПРОСОВ в такой режим диалога, что поростку все сложнее отвечать на свои глупые требования. Вы задает встречный вопросы  " а почему ты себя так ведешь", " а что это тебе даст" "почему ты решил, что это у тебя пройдет" и т.д. Поросток вынужден отвечать на вопросы и все труднее и труднее, в конце концов он перестает ныть

- вам предьявляют необоснованные претензии, типа " а что вам сложно было спросить/узнать...", "вы же могли это посмотреть и т.д." суть - вас ставят в положение виновного, хотя вы нив чем не виноваты. Прием "вопросы" заставит обвинителя замолчать, так как ему/ей становится все трудней разговаривать, и обвинитель попадаетв роль ученика вынужденного отвечать на вопросы, т.е. вы учитель, а он/она ученик. Как мы с вами понимаем, учетель обладает явным превосходством

Решение управленческих задач - метод "4 шагов" - ИПВР - метод упр.конвеера https://upravlenie.org/972-konveier-upravlenija.html

ниже общие принципы(стратегия)

- 1 - изучение задачи/проблемы. изучение всех деталей задачи, часто упускаются из вида "мелочи". тактический прем - попробовать объяснить задачу человеку "не в теме", задача должна быть максимально понятной

-2- постановка главной(основной)задачи,  и далее разбивка этой задачи на подзадачи, т.к. сложный задачи трудно разрешины, т.е. разбивка на простые понятные действия, которые в совокупности дают результат главной задачи. описать схематично на бумаге

-3 - выявление ресурсов. ранжирование от дешевых к дорогим, сортировка по скорости реализации "быстро-долго"

-4 - расстановка ресурсов и подзадач("женитьба") , т.к. какими ресурсами какие задачи решаются. разложить ресурсы и задачи в таблице.

Важно: помним о типовых ошибках на каждом этапе, у каждого этапе они свои.

Правильнейбудет создание задачника, для каждого этапа, чтобы научится отсекать хотя бы часть типовых ошибок

*каждый этап можно поручить отдельным людям

Задачник по управлению - управленческий задачник - выявление типовых ошибок в принятии решений

Большая проблема управленческая грамотность. при наличии дипломов по менеджменту не умеют ставить задачу или решить задачу

Поиск проблем - развитие бизнеса

Система не может работать эффективнее чем самое слабое звено, и часто это звено руководитель./ДШУ/

Постулат

- часто проблема в плохих бизнес процессах, точнее неправильных, и пытаясь их исправлять мы ничего не улучшаем, а порой даже ухудшаем. Причина этого в том, что изначально не выбран самый оптимальный метод действий, метод простроения данного процесса. Мы выбрали метод, который кое-как решает нашу задачу, осставили скелет и пытаемся точно соблюдать инструкцию по исполнению, пытаемся улучшить инструкцию и исполнительскиую дисциплину, НО это ничего не меняет, так как фундамент процесса создан на уровне "треочника", и как бы мы не пытались точнее исполнить результат и будет на уровне троечника.

- часто даже когда внутренние процессы настроены и казалось бы на уровне "5+", т.е. отобрали самый оптимальный метод выполнения задачи из всех возможных, возникают проблемы и мы пытаемся изменить/отладить этот процесс по другому, НО тут проблема в другом. Нужно выйти за предлелы "системы", т.е. нужно посмотреть а что происходит "до и после", возможно проблема не в этом процессе. Как бы мы точно и качествено не сделали бы топор, он будет плохого качества если сделан из дерева или алюминия, и даже если мы сделаем неоченькачественный топор из стали правильной закалки, то он будет на несколько порядков лучше выпонять свои функции. А ведь исполнитель/изготовитель(сборкщик топоров) тут не виноват , материал на входе некондиционный.

Какие бы мы красивые молотки мы не делали бы у себя в компании, людям требуются топоры. Это значит, что внутренние процессы отлажены прекрасно и молотки у нас высшего качества, но люди нуждаются немного в другом, и тот кто предложит топоры изготовление на "троечку" опередят нас  в конкурентной борьбе.

- ситема(бизнес) не может работать лучше час самое слабое звено. Часто, чтобы увидеть слабое звено нужно выйти за пределы системы, на практике это выглядит как "свежий взгляд". Это можно сделать пригласив человека со стороны и посмотреть "что тут не так", иногда важно чтобы это был человек вообще не знающий как работает система. К сожалению, часто свмым слабым звеном явялется руководитель.

- в системе часто связи более критичны чем функциональность отдельных единиц

- Система(бизнес) не может работать эффективнее чем самое слабое звено, и самым слабым звеном может оказаться основная услуга компании, т.е. востребованность услуги низкая. В этом случае нет смысла прилагать усилия на продажи,упаковку, маркетинг. Спрева лучше выяснить насколко высока потребность рынка в товаре или услуге, и в каком качестве/количестве.

При проблемах важно смотреть на ситауцию с двух точек:

- изнутри системы, т.е. настроены ли внутренние процессы оптимально или нет

- извне системы,т.е. что происходит при входе и выходе из системы процесса(продукта/услуги)

Статьи:

Нет проблем - нет развития https://upravlenie.org/119-net-problem-net-razvitija.html

Система https://upravlenie.org/252-sistemnost-v-biznese.html

Цель и стрессоустойчивость

Если взять груупу людей и включить туда человека с Целью, то получим следующую картину:

- обычный люди без цели (ЛБЦ) - тек то живут оперативными целями(работа, дом, телевизор, кухня)

- обычные люди с простыми целями(ЛПЦ) - те кто живут простытими целями - накопить денег на машину, закончить ВУЗ, получить повышение по службе - те кто живут целями тактичесчкого порядка(продолжительность целей 1-3 года и все предельно ясно)

На этом фоне люди с большими целями(ЛБЦ) - серезные политики, предприниматели, общественные деятели, они будут отличатся

**

1 - ЛБЦ будут реагировать на любые раздражители, т.к. ничем не озадачены, уйма мозговой активности придется кудато деть,  соответсвено чем больше таких раздражителей тем выше стресс

2 - ЛПЦ - будут меньше ренгиагировать, но все же болееее менее интересные события будут увлекать

3- ЛБЦ практически не подвержаны воздействияю событий, кроме визических препятсвий их задачам. БЦ требуют максимальной концентрации, вся мозговая активность уходит на это, и не до мелкий отвлечений, не хватает времени и энергии