59b0ed73.jpg

Обнаружив в тексте ошибку, выделите ТЕКСТ и нажмите Ctrl + Enter». Спасибо :)

Поиск по тегу «стратегия»

К.Г.Шахназаров: У французов очень умная система. У них есть закон — нельзя рекламировать кинофильм по телевидению. Никаких — ни французских, ни американских. Он направлен прежде всего против американцев. У американских компаний [есть] большие деньги и они могут позволит дорогую рекламу на телевидении.

Французские компании не могут, и они уравнивают права — уличная реклама стоит дешевле и французские компании уже могут конкурировать с американскими. В результате сейчас французское кино [выпускает] около 400 фильмов в год

К.Г.Шахназаров: В Америке Министерства Культуры нет. [...] У них [во Франции] очень интересное финансирование — есть фонд и они кино снимают за счет американцев. В этот фонд поступают деньги с наценок на билеты в кино. Причем, наценки идут на все билеты, чтобы американцы не могли сказать, что против них действуют специально. Равные условия.

Но дело в том, что, когда это начиналось, американцы контролировали 70-80 процентов французского рынка кино. И эта наценка финансирует и получалось, что прежде всего американские компании финансируют французское кино.

3
0

Статья редактирует. Май 2020г.(автор Маллаев А Ф)

Вступление.

Уважаемый Читатель, данная работа является "тестовой версией", и чтобы довести ее до рабочей версии нужно провести не одну встречу с потребителем("носителем проблемы"), это лица отвечающие за экономический рост, т.е. это коммерческие директора компаний и главы администраций муниципалитетов. Если вы являетесь таким лицом будем вам признательны за вопросы и отзывы.

Скорее всего, рабочих версий ТЭС будет два: "ТЭС для муниципалитетов" и "ТЭС для коммерческих организаций". Хотя отличия не значительны,т.к. основные принципы формирования стратегий одинаковы, но все же есть отличительные особенности, которые несколько затрудняют усвоение материала. Первые, пробные чтения, показали разумность, все-таки сделать две разных редакции. Они сделаны только для удобства изучения и принципиальных различий между ними нет.

ТЭС в себя включает:

 - теория бизнес стратегий( теория предпринимательских стратегий) - 1 часть

- теория муниципальных стратегий - 2 часть

Отличие между коммерческой компанией и территорией(муниципальным образованием) незначительное, с точки зрения основополагающих принципов развития. МО отличается от коммерческих структур повышенным содержанием социально-политического фактора. Например. Руководитель МО не имеет столько свободы, при найме и увольнении сотрудников, как коммерческая структура и т.д., но так же МО имеет и свои преимущества. "Административный ресурс", которым располагает МО на несколько порядков отличается от такого же ресурса в коммерческих организациях, но все это никак не меняет сути законов рынка, управления людьми, которые являются основой любой экономической стратегии.

Хочу, чтобы у Читателя сложилось правильное понимание данной работы. Я не являюсь автором всех идей и подходов изложенных в этой работе, многие идеи для формирования ТЭС взяты у классиков управления, в частности: Макараенко, Деминг, Макиавелли, Форд, Тейлор и др. Чтобы написать эту теорию я опирался на идеи выдающихся личностей, чьи идеи до сих пор не теряют актуальности , как говорил римский философ( Присциан Цезарейский):«стоя на плечах гигантов». Читателя не должно ввести в заблуждение простота изложения материала, это сделано чтобы упростить усвоение материала. Формирование Стратегии для компании, для руководителя является сложной задачей больше психологически, чем научно, и если это сложное дело будет еще изложено "тяжелым языком", то шансов формирования Стратегии практически не будет. Я пытался как можно реже использовать непривычные академические термины, и намерено избегал фраз типа "когнитивный дисонанс детерминирован попыткой объединить несовместимые силлогизмы..."

Как говорил незабвенный Молла Нисреддин: "я излагаю сложные вещи простым языком, умные это оценят, а дураки и мне не интересны"

НАЧАЛО.

Что такое ТЭС(Теория Экономических Стратегий), это систематизированные  методы и подходы в построении стратегий экономического развития(компаний и муниципалитетов/территорий), за исключением развития личности, методы "личного развития"  мы тут не рассматриванием.

Если бы мы рассматривали только развитие территорий/регионов, то правильней было бы назвать теорию "Теорией Социально-Экономических Стратегий", а так как мы рассматриваем еще и развитие коммерческих организаций, то посчитали более правильным короткое название: "теория экономических стратегий". Это не значит, что мы не будем рассматривать ТЭС вне социального аспекта. Более этого, в правильной Стратегии социальному аспекту должно быть уделено не меньше внимания, чем экономическому аспекту, ибо мы все это делаем для людей.

Что не рассматривает ТЭС ?

Мы не будем рассматривать "Стратегию развития Государства", как отдельного субъекта международной политики и экономики. Государства как люди, ибо общество имет фрактальную структуру, первичная единица, которого является индивид(это гипотеза ДШУ). Как правило и государства и люди, как социальные субъекты, стремятся всегда доминировать, и фактически все "государственные стратегии" строятся, сознательно или бессознательно, исходя из "стратегии власти/доминирования". Если государство не пытается доминировать, оно все равно будет строить свою экономику и политику с учетом того, что "кто-то из соседей это обязательно захочет". В таких стратегиях обязательно наличиствует военно-силовой фактор, плюс к этому все финансовые инструменты ("центро-банки" и "министерства финансов") часто используется в политических целях. Как видим фактор экономического развития, в таких "государственных стратегиях" явно не доминирует и является только инструментом, а нас интересует сугубо экономическая сторона вопроса.

Что мы будем рассматривать в рамках  ТЭС:

  1. Постановка Цели
  2. Разработка Стратегии
  3. Управление процессами и кадровая политика

Какую проблему решает ТЭС 

На сегодняшний день, а на дворе 2020 год, нет пока(могу ошибиться, поправьте) систематизированных знаний, на основе чего можно формировать свои экономические Стратегии компаниям и территориям/регионам. Я специально отдельно указываю  "компании и территории", т.к. большинство Стратегий в этих областях, которые существуют, сильно отличаются друг от друга, хотя общие принципы построения стратегий одинаковы. Почему же я считаю, что принципы формирования Стратегий одинаковыми ?

Все достаточно просто и ясно. Стратегия(экономическая), это по сути "дорожная карта" общего плана, не детализированная, как мы будем из текущего состояния придем в желаемое. Дело в том, что Стратегии основываются на "законах рынка" и "законах управления", и те и другие одинаково равнодушны к вероисповеданию, к национальности, статусу человека. Чиновник также как предприниматель ищет выгоду (выражается по разному, но суть "выгода").

Небольшое отступление...

В книге "Догнать зайца" экономиста Стивена Спира есть очень примечатальная история о том, как группа топ-менеджеров компаний ходили по крупным компаниям-производителям и смотрели как они работают. Среди этой группы Стивен Спир выделил  Хадзиме Оба, одного из руковдителей Toyota ( генеральный директор Хаджиме Оба центра по поддержке поставщиков Toyota Supplier Support Center  – Центр поддержки поставщиков Toyota, ). Когда Стивен Спир поинтересовался, что за вопросы задает Стивен Спира, во время экскурсии по заводу, рабочим. Его Хаджиме Оба привлек тем, что, что он ЖИВО интересовался "техническими деталями" работы, когда как другие топ-менеджеры разговаривали только между собой и на отвлеченные темы. Стивена Спира удивило то, что вопросы были однотипными, хотя заводы-производители были совершенно из разных отраслей. Когда на конференции начали обсуждать производственные вопросы  Хаджиме Оба достал свои записи начал рассказывать КАКИЕ и ГДЕ , в скором времени возникнут проблемы на этих заводах. Для нас важно, что Хаджиме Оба задавал везде однотипные вопросы. Более подробном узнаете в книге Стивена Спира.

Вывод.

Один из основателей японского чуда ВСЕГДА задавал однотипные вопросы, хотя люди были разные, и отрасли деятельности этих заводов тоже разные. И после этого ставил диагноз болезней и даже тех болезней, которые пока себя еще не проявили. Это говорит нам, что большинство проблем, НЕЗАВИСИМО о людей и отрасли ОДНОТИПНЫ.

***

Какую выгоду должен получить Читатель изучив ТЭС

В итоге, любой, кто изучит ТЭС, должен суметь создать собственную экономическую Стратегию не прибегая к помоши "экономических школ", коих расплодилось множество, или хотя бы сможет правильно сформулировать задачу "разработки стратегии", что сильно облегчит и ускорит решение.

У Читателя должно возникнуть вполне резонный вопрос(сомнение): А зачем нам(компании) Стратегия?

Это вполне понятный вопрос, особенно для малого бизнеса и причина такого вопроса кроется в том, что большинство компаний участвующих в рыночных отношениях, прекрасно живут и Стратегии. Если компания может существовать без Стратегии, то зачем же на ее разработку тратить усилия. Все логично. Действительно, компаниям и территориям(МО) нет никакой нужды иметь свою Стратегию, для того чтобы вести свою деятельность. Внимание! Стратегия нужна ТОЛЬКО тем, перед кем стоят СЛОЖНЫЕ задачи(цели). Если перед компанией не стоят Сложные Цели, то нет никакой нужды и разрабатывать Стратегию. Это очень важный ньюанс, который мы должно хорошо усвоить, прежде чем будем изучать теорию дальше. И так, Стратегия вам не нужна, если перед вами нет Больших Целей.

Наглядный пример. Что требуется, чтобы приготовить яйичницу ?

Чтобы приготовить яйчницу, любому жителю города, всего лишь требуется. сходить в ближайщий супермаркет купить яйца,соль,масло. Все это положить в сковородку, с соблюдением несложной кулинарной технологической цепочки, с которым справится 99% взрослого населения Земли. Тут нужна Стратегия...нет! А почему ? Потому, что все достаточно просто и ясно. Теперь пойдем дальше. Мальчик решил стать олипийским чемпионом по боксу, потребуется ему Стратегия ? Однозначно потребуется, хотя он может и не знать даже слова "стратегия", но суть это не меняет. А почему в этом случае требуется Стратегия ? Потому, что данную задачу(цель) не решить ни утренней физзарядкой, ни карманными деньгами, которые ему дают родители. Надеюсь мы разобрались кому нужна Стратегия, а кому нет. А тут мы подходим к следующему важному нюансу, что компании нужно ставить Большие Цели. Если у нас нет цели, то сносное ведение операционной деятельности и недельное планирование деятельности компании, являеться абсолютно достаточным, чтобы чуствовать себя комфортно. Но данную работа интересна только тем, кто хочет ставить Большие Цели. Вот и слендующий нюанс - а как ставит Большие Цели, достаочно прото захотеть или "что-то" нужно изучать ? А теперь поговорим чуть более подробно о постановке Цели.

***

 

Понятия ТЭС:

*Научная система - , это не просто знания , а СИСТЕМА знаний

*Теория - это учение, система научного знания, описывающая и объясняющая некоторую совокупность явлений и сводящая открытые в данной области закономерные связи к единому объединяющему началу.

*Стратегия - это комплекс методов/подходов достижения Цели

*Цель, это материальный иили нематериальный объект, или состояние, идеальный или реальный , к которому сознательно или бессознательно стремится человек или сообщество. Цель - это место/результат, который мы хотим достичь. Иногда Цель и Результат могут отличаться. Пример: Цель бизнеса, это удовлетворение потребностей клиента, а Результат бизнеса, это прибыль, которую мы получаем, когда достигаем Цель.

*Сложная Цель(Большая Цель), это такая цель для достижения которой человеку или обществу требуется решать проблемы, для решения которых существующие доступные решения недостаточны, и требуется создавать механизмы "многоступенчатого перехода"(многоходовки)

*Управление - это процесс воздействия(не всегда очевидного) субъекта управления(СУ) на объект управления(ОУ) с целью получения некого результата.

*Проблема - ситуация, когда невозможно получить нужный результат, но причины до конца не известны. Сложный теоретический или практический вопрос, требующий разрешения.

*Задача - набор инструкций, исполнение которых, не требуют дополнительных разъяснений. В узком смысле, это сама цель, которую нужно достичь в рамках проблемной ситуации.

*коллективная этика

*корпаративная культура

***

 

41
0
Путь в тысячу ли начинается с первого шага. Лао-Цзы

В любом деле самое сложное – это начать его. Первый шаг сделать трудно и страшно.

Люди по разному трактуют этот тезис классика. Лично мне кажется смысловой перевод должен быть чуть другим, мой вариант звучит так: "Путь в тысячу ли начинается с шага". Почему я считаю, что такой контекст перевода более точный.

Если не углублятся, что может показаться, что классик скзал банальность, т.е. и так очевидную вещь, но мы с вами знаем, что Лао-Цзы далек от банальностей...

Первое - это рекомендация Стратегам, значит на вещи надо смотреть с этих позиций. Далее, если мы расмотрим жизнь как сложную задачу, которая имеет свой смысл, то "банальность" начинает нам раскрываться уже совсме по другому.

В моем пониании речь идет о том, что Большую дорогу(Стратегия) нужно выстроить так, что каждый раз ты делаешь просто шаг в сторону Цели. Суть идеи/рекомендации в том, что Дорогу в тысячу ли нужно разбить на элементарые шаги, которые невозможно НЕДЕЛАТЬ, т.е.наши действия и планы выстраиваются так , что нам большая дорога становится под силу.

Если мы рассмотрим ситуацию с точки зрения построений Стратегий, то надо помнить следующий контекст.

Какая бы правильная не была бы Стратегия, пользы от нее мало, если она не входит в некую СИСТЕМУ, которая состоит

- Цель

- Стратегия

- Тактическое планирование

- Операционная деятельность

Важныйм моментом в этой связке является то, что Стратег(разработчик Стратегий) должен формировать Стратегию так, чтобы на операционом уровне ее невозможно было бы невыполнить. Это в идеале конечно, но мы должны принимать это как образец. Вот что имел ввиду классик, когда говрил: "Путь в тысячу ли начинается с первого шага" 

4
0

Как привлечь общественность к государственной деятельности,  к антикоррупционной деятельности ?

Как гражданин может реально помочь Государству, в нормализации государственных институтов ?

 

цитата:

Джейн Макгонигал приводит в пример скандальную историю 2009 года, связанную с расхищением бюджета британского парламента.

Суть истории состоит в следующем: многие парламентарии затребовали компенсации расходов, суммарно составивших миллионы фунтов стерлингов, причём у некоторых статья расходов была совсем уж фривольной: например, £32 000 (по сегодняшним меркам £50 000) за ландшафтные работы в личном саду или £1645 (сегодня это уже около £2600) за «плавучий остров с утками».

Правительство выставило к оплате более миллиона сканов квитанций, никак НЕ рассортированных. Это был скандал.

Его освещала газета Guardian, которая просто не справлялась с таким валом работы, поэтому был нанят программист Саймон Виллисон.

Ему предстояло разработать сайт, где любой мог бы просмотреть квитанции и выявить нарушения. Так появился сайт «Отследим расходы наших парламентариев» (Investigate Your MP's Expenses) - первое в мире крупнейшее многопользовательское журналистское расследование. Только за первые три дня более 20 000 человек просеяли более 170 000 документов.

Jane McGonigal, Reality is broken: why games make us better and how they can change the world, Penguin Publishing Group, New York, 2011.

***

"...20 000 человек просеяли более 170 000 документов...." - Правильная постановка задачи сколько сил, времени  и средств сэкономили...

37
0

 

Как стать Лидером

В данной статье мы не обсуждаем суть понятия лидер, как человек или страна, котороя идет впереди остальных, типа "лидеры мнений" или "страна лидер". Мы тут рассматриваем суть понятия в социальном/психологическом контексте.

Кто такой Лидер ?

Лидер, это человек, которые ставит личные интересы коллектива выше собственных или отдельных членов команды. По этой причине тоталитарные системы государства, народ и поддерживает, т.к. в основе тоталитарной системы лежит вполне правильный и благородный позыв " интересы коллектива/общества выше персональных интересов".

Процветание общества/коллектива возможен ТОЛЬКО там где ставится БОльшие/Сложные задачи. Такие задачи иногда называют "стратегическими задачами", хотя нужно признать, что стратегические задачи порой бывают и не самые сложные, хотя их и называют таковыми. Развитие общества там где есть Большие задачи. В данном контексте под терминами "задачи" и "проблемы", подразумеваем одно и то же, хотя это немного разные понятия.  Для решения сложных проблем ВСЕГДА требуются усилия ВЫХОДЯЩИЕ за пределами привычного, требуется бОльшая самоотдача и бОльшая концентрация, а это требует работы КОМАНДЫ, а команда становится таковым только при Лидере(или лидерах). 

Примечание. Организаторы конкурсов осознанно(понимая) или отдавая дань моде (подражая другим государствам) не зря проводят конкурсы "Лидеры России". В таких сложных проектах важно не потерять суть идеи в деталях. Порой можно встретить вбизнесе, компании, который перенимают, как им КАЖЕТСЯ, некий стиль руковдства успешных компаний, подражая им в организации собраний, оформления офисов, т.е. копирую ВНЕШНУЮ облочку. Это типичные ошибку умных людей. Часто, в компаниях, происходит копирования какого-то ОДНОГО элемента управления/руковдства или даже нескольких, но все равно это не делает их лидерами отрасли, т.к. УПРАВЛЕНИЕ - это СИСТЕМА взаимосвязанных действий, и тут важна СУТЬ, а не оболочка. Пример - многие копируют стиль Тойота и Гугла, но почему-то это не помогает им стать лидерами.

 

Коллектив - Лидер - Цель

  • качества лидера

  • функции лидера

Лидер может быть только в коллективе, а не в "кучке народа", а "кучка народа" превращается в коллектив только при наличии общих интересов, т.е. общих целей/задач.

Важный момент.

Могут ли быть лидеры, в сообществе, где нет целей/задач?

Да, может быть, но это будут "лидеры МНЕНИЙ" и "лидеры корысти". Настоящие лидеры появляются, когда появляется Цель. Сообщество не может существовать без лидеров, такова сущность, природа вещей. Когда у сообщества нет Цели, соответственно там нет потребности в настоящих лидерах(Лидеры Дела), вместо них появятся другая категория(лидеры мнений или деструктивные лидеры)

Вывод.

Грамотная/умная постановка Цели критична важна для сообщества

Чтобы вырастить Лидера нужна Цель и нужен Коллектив(а е конкурсы лидеров)

Еще одним важным качеством коллектива является САМООРГАНИЗАЦИЯ. что на порядок повышает эффективность управления, и на порядок снижает необходимость контроля. Особенность отствии контроля в том, что коллектив контролирует ПРОЦЕСС, а не результат, как обычно делает руководство.

 

12
0

Притча "Улитка на вишнёвом дереве"

 

Холодным, ветреным весенним днём улитка начала взбираться по стволу вишнёвого дерева.

Воробьи на соседнем дереве от души потешались над ней. Один из них крикнул:

— Эй, ты, разве не видишь — на этом дереве нет вишен?

Не прерывая своего пути, улитка ответила:

— Вишни будут, когда я туда доберусь.

 

р.ы. удачно использовать https://upravlenie.org/678-s-obraznaja-krivaja-etapy.html

***

 

Сова- стратег.

Жили-были мыши. Все их обижали.

Однажды пришли мыши к сове: — Мудрая сова, помоги! Все нас едят. Скоро нас не останется. Что делать ?

Подумала сова и говорит: — Мыши! Станьте ежами! Будете колючими и для охотников недоступны.

Побежали мыши радостно: — Станем ежами! Станем ежами!

Вдруг одна остановилась: — А кто-нибудь знает: как стать ежами? Никто.

Побежали обратно к сове. — Сова! А как нам стать ежами? — Мыши! Идите на хрен! Откуда я знаю — как? Я не тактик, я — стратег!

***

 

 

17
0

Стивен Спир - "Догнать зайца" - описание  системы Тойота Toyota - тезисы

***

Быстродействующие организации постоянно экспериментируют и узна­ют все больше о выполняемой работе. Именно так они успешно справ­ляются с проблемой сложности, которая в той или иной форме стоит перед каждой такой организацией. Здесь не приветствуют и не любят временных решений, тушения пожаров или героических поступков. Здесь стремятся понять и решить проблемы, а не мириться с ними.

 

Быстродействующие руководители занимают долж­ности не для того, чтобы командовать, контролировать, править, запу­гивать или оценивать при помощи придуманных наборов измеряемых показателей, а для того, чтобы помочь своим организациям стать еще лучше в самодиагностике и самосовершенствовании, еще более умело обнаруживать и решать проблемы, умножая эффект путем предоставле­ния найденных решений в распоряжение всей организации.

 

Сегодня мы находимся в совершенно иной ситуации… Что касается крупных систем, ни от кого нельзя тре­бовать полного понимания их структуры и поведения. Даже бюрократи­ческая командно-контрольная система не может быть здесь примером, так как слишком трудно понять, кто чем должен заниматься и кто чем факти­чески занимается, чтобы «сверху» указывать правильное направление для «низа». Тем не менее сейчас как никогда ранее важно обеспечивать эффек­тивную интеграцию, сотрудничество и координацию… Больше невозможно занимать­ся только развитием глубокой компетенции, оставляя вопросы интегра­ции в единую систему воле случая. Сегодня совмещение отдельных частей в единое целое является самостоятельной наукой.

 

Обманчивый образ подразумевает, что (1) от­ношения, связи и события происходят линейно и (2) система в целом исправна, кроме одного неполноценного элемента. Это приводит к за­ключению, что когда системы отказывают, то виноваты в этом отдель­ные люди. Для сложных систем это совсем не так. Здесь больше подходит образ паутины, состоящей из сложно и взаимно переплетенных ниточек. Одна-другая из них могут порваться, а вся сетка может выдержать, но если несколько ниточек рвутся в определенной комбинации, сетка при­ходит в негодность. Поэтому неудивительно, что пауки ремонтируют разрывы по мере появления, а не ждут, когда накопится много прорех.

 

Один из характерных признаков неэффективных ор­ганизаций заключается в том, что они ухудшают положение, подавляя свою способность учиться на собственном опыте… Когда что-то происходит неправильно, люди учатся сдер­живать проблемы, используя обходные технологии и методы борьбы с пожарами, часто демонстрируя замечательные творческие способности. Кажется, что проблема исчезла, но все факторы, вызвавшие ее, остаются и приводят к повторному появлению проблемы. В конце концов доста­точное количество мелочей складываются в «нужной» комбинации, что и вызывает бедствие.

 

Те, кто преследует зайцев-лидеров, не рассматрива­ют отклонения и отходы как позитивные сигналы и возможности для улучшения и обновления. Для этих организаций отклонения - всего лишь шумы, появляющиеся один за другим, раздражающий стук, с ко­торым так или иначе приходится справляться.

Один из принципов эффек­тивного управления сложными системами: ни одна команда не может раз­работать совершенной системы заранее, запланировав каждую случай­ность или нюанс… Несмотря на все усилия, вложенные в предварительное проектирование, что-то всегда упускается. Но за незнанием кроется возможность. Ключевой момент - определять проблемы в момент их появ­ления - чем больше, тем лучше - и решать их, когда они видны… Чем скорее проблема обо­значена, тем больше «скоропортящейся» информации можно собрать о ней.

 

Лидер большой организации действительно обладает огромной властью, но по боль­шей части она имеет разрушительный характер. Он может увольнять людей, останавливать производство, сворачивать работу конвейеров и прекращать отношения с трудными заказчиками и поставщиками. Однако гораздо труднее овладеть конструктивной властью, потому что в конечном итоге созидание реализуется через сотрудничество и со­гласованность… В момент повторения и передачи любого заявления руководителя оно перефор­мулируется, а смысл искажается.

 

Быстродействующие организации не отри­цают фактора человеческого несовершенства. Они хотят, чтобы их опе­рации доносили сами на себя без всякого стыда не только громко, но и точно и быстро… В быстродействующих организациях реакция на проблемы быстрая, серьезная и упорядоченная.

 

Нужно дать своим сотрудникам возможность готовить четкие и сильные аргументы против противоположных точек зрения. Следует приветствовать открытые обсуждения и дискуссии, что­бы полностью изучить все стороны вопроса. Более того, важней­шие проблемы нужно представлять в письменном виде. Ничто так не заостряет мыслительный процесс, как запись аргументов и доводов. Слабые стороны, не замеченные в устном обсуждении, быстро становятся болезненно очевидными на бумаге.

В высокоэффективных организациях лидер выполняет две кри­тически важные роли. Он отвечает за определение не только того, что должно быть сделано, ставя задачи, но также и того, как это должно быть сделано, формируя процессы и системы внутри компании. Конечно, по­добная задача не для одного человека и никто не может оставаться лиде­ром вечно, так что нужно развивать и в других людях навыки и умения, необходимые для управления сложными видами деятельности.

 В 1940-х годах Тайити Оно, один из основателей про­изводственной системы Toyota, очень расстраивался, что у операторов штамповочных прессов уходило от 2 до 3 часов на переналадку, то есть на переход от производства одного вида детали к другой. К 1950-м годам переналадка постепенно сократилась до менее чем 1 часа, а в 1960-х она за­нимала менее 3 минут. Рабочие не просто быстрее выполняли те же самые действия, как рабы на галерах под ускоряющийся бой барабана, а постоян­но выявляли лучшие способы выполнения переналадки.

 

Где бы мы ни были, что бы мы ни наблюдали, г-н Оба задавал одни и те же вопросы. Его обширный опыт помог ему создать надежную схему для понимания и диагностики структуры любой сложной рабочей системы. Именно эту схему, а не обязательное сравнение конкретных ситуаций, исполь­зовал он для своих чудесных выводов. Именно эта схема давала ему возможность охарактеризовать и проанализировать сложные систе­мы, даже если они были совершенно ему незнакомы… Где бы мы ни были, г-н Оба в первую очередь обращался с просьбой начать осмотр со сбыта, обычно самой последней (и, как казалось, самой неинтересной) останов­ки во время посещения компании. Там он находил человека, загружав­шего грузовики в тот день, не того, кто руководил отгрузкой, а того пар­ня или девушку, которые своими руками поднимали и загружали про­дукцию, и спрашивал, сколько какой продукции кому и в какое время от­гружалось. Он хотел узнать, в чем заключался для завода успех работы в тот день и как можно было определить, был ли этот успех достигнут или нет. Узнав это, он спрашивал, где находились коробки, предназначенные к отправке, и шел к последнему месту упаковки. Там он спрашивал ра­бочего, откуда поступала продукция, с которой он работал. Постоянно задавая вопросы: что вы делаете? откуда поступают ваши материалы? он шел с конца к началу процесса работы завода. Это помогало ему выяс­нить, какие шаги нужно было выполнить и кто отвечал за их выполне­ние, чтобы успешно отгрузить продукцию.

 

Этот принцип вопло­щен по всей компании Toyota в обобщенной форме: работа не может выполняться, если в нее не встроен механизм контроля, который должен немедленно сигнализировать, когда и где что-то идет непра­вильно. Есть контрольные механизмы

 

Технология решения проблем:

  • Предпосылки: почему мы обеспокоились данной ситуацией.
  • Текущее состояние: как выполнялась работа и какие возникали проблемы (симптомы).
  • Анализ первопричин (диагноз): какие причины были выявлены при исследовании проблем.
  • Применение контрмер: как мы пытались бороться с причинами и устранять проблемы.
  • Целевое состояние: как, по ожиданиям, должна была пойти работа после применения контрмер и устранения проблем.
  • Реальный результат: что было достигнуто в действительности.
  • Сравнительный анализ: почему реальное положение отличалось от ожидаемого/прогнозного.

 

Каждый раз, когда возникал какой-либо вопрос, от­вет искали путем проведения быстрых экспериментов, а не при помощи рассуждений… Умения и навыки решения проблем формируются в процессе реше­ния проблем, поэтому выполнение работы и улучшение способов выполнения работы тесно взаимосвязаны. Это не научный менед­жмент Фредерика Тейлора (Frederick Taylor), когда тупицы выпол­няют работу, указанную им умниками.

 

Быстродействующие организации разви­вают скорость не только потому, что они видят и решают проблемы, но и потому, что их решения быстро становятся частью лучшего из извест­ных на данный момент подхода, то есть наиболее актуальной (и постоянно улучшающейся) квинтэссенции того, что организация коллективно узна­ла о том, как наиболее успешно выполнять определенный тип работы.

 

Стрессовое испытание системы заставляет ее обнажать свои уяз­вимые места, скрытые в те моменты, когда ситуация не была критичной.

 

Чтобы организация была быстродей­ствующей, улучшение процессов, каким бы ценным оно не было само по себе, должно также служить улучшению навыков людей, выпол­няющих эти процессы.

 

Успех зависит не от одного единственного события, так же, как и катастрофа зависит не от одной единственной неудачи. Определенное количе­ство мелких инцидентов порой происходит именно таким образом, что система рушится или взрывается. Аналогичная смешанная динамика приводит к успеху, когда хорошие результаты накапливаются с течени­ем времени. 

 

Если вы формируете руководство из иностран­ных специалистов, это не совсем глобальная локализация. Это выглядит как колонизация, и в какой-то момент ваш запас администраторов ис­тощается, если вы не развиваете местных специалистов.

 

Подход Toyota отражает тот факт, что в начале процесса разработки нельзя знать «верный ответ». Он должен быть обнаружен посредством многократных испытаний. 

На Toyota отчеты довольно простые: для каждого мероприятия указыва­ется свой цвет - красный, желтый или зеленый.

 

Еще одно критически важное отличие руководителя в быстродействующей организации от его коллег во всех других местах. Если проблема выходит на его уровень, руководитель высокого ранга должен участвовать в ее решении. Неважно, переходит ли проблема межфункциональные границы, где никто больше не обла­дает достаточными полномочиями или властью, или не переходит, но достаточно трудна, чтобы быть решенной на более низких уровнях. И в том, и в другом случае руководитель высокого ранга вынужден стать участником работы по улучшению процесса в соответствии с его спо­собностью видеть проблемы в момент и в месте их возникновения… Руководитель самого высшего ранга является самым подчиненным работником. Все делается для того, чтобы помочь отгрузке продукции потребителю.

 

Разработчики программных обеспечений, чьи системы должны быть динамичными и чувствительными, были поражены теми системами в природе, которые казались самоорганизующимися и саморегулирующи­мися, обходившимися без каких-либо команд и контроля или центра­лизованного процесса принятия решений… Специалист по компьютерной графике Крейг Рейнолдс взялся за создание программы, имитирующей стаю птиц. Он не запрограммировал сложные схемы по­лета для каждой птицы… Вместо этого Рейнолдс запрограммировал три простых правила для каж­дой птицы: избегать препятствий (включая других птиц), летать в одном направлении с большинством остальных птиц и стараться оставаться в середине стаи. Эти простые правила хорошо работали и надежно регули­ровали.

 

Обменивайтесь знаниями. Делитесь со всей организацией всеми зна­ниями, полученными локально. Делитесь процессами получения знаний, а также конкретными решениями, чтобы новые знания мог­ли шире применяться и приносить больше пользы.

 

Многие люди думают, что в работе существует демаркационная линия между нормальной ситуацией, когда все идет по намеченному руслу, и кризисной ситуацией, когда необходимо выбросить в окно все правила, чтобы справиться с ней. Давайте рассмотрим альтернативную точку зре­ния. Не то чтобы есть две категории работы - обычная и кризисная, а есть две категории организаций - те, для которых все оказывается кризи­сом, и те, для которых все оказывается обычным. В некоторых организациях процессы так плохо организованы, что даже в обычный день они регулярно порождают проблемы.

 

 Поговорив с участковым терапевтом, кардиологом, пульмонологом, диабетологом и другими вра­чами своих родителей, она нашла только одного человека во всей системе здравоохранения, у которого было что-то похожее на целостное представ­ление о состоянии и лечении ее родителей. Это был местный аптекарь.

 

 Врачи, мед­сестры, технические работники и другие работали усердно, но в изоля­ции друг от друга. «Элементы» работы не были интегрированы в систе­му, что вызывало проблему за проблемой. Корни этих проблем уходили в неясность при распределении обязанностей (проблемы с маршрутами), нестабильность передачи и обмена ин­формацией (проблемы со связями) и ненадежные способы выполнения работы отдельными сотрудниками.

Взглянув на медицинское образование с точки зрения про­цесса, мы увидели, что ему не хватает ясности результата, последователь­ность обучения непредсказуема, передачи ненадежны, невозможно предска­зать, какими знаниями обладают студенты, переходя на определенный этап процесса, и чему им нужно обучиться, прежде чем двигаться дальше, а в том, как проходит обучение во время практики определенной дисциплины, нет постоянства. Мы быстро поняли, что раздробленный подход в сущно­сти гарантирует появление проблем, часто приписываемых медицинскому образованию, таких как слишком длительное время и высокая стоимость обучения, а также недостаток постоянства и качества. Решение за­ключается не в больших усилиях, а в более целостных усилиях.

 

Быстродействующее управление является умением, и, как многие умения, оно требует прак­тики. Вот как надо начинать:

  • Начинайте с малого. Найдите процесс или систему, части которой до­вольно тесно связаны так, чтобы количество совместно добывающих знания людей было небольшим.
  • Решайте действительно важную проблему. Выбирайте не какой-то вспомогательный процесс, который ни для кого не важен, включая и вас. Начав подсчитывать выгоды, заставьте людей быть вниматель­ными и делать записи.
  • Не размышляйте много, а делайте много. Именно здесь происходит реальное получение знаний. Никто не овладевал игрой в гольф, не загнав не­сколько ведер мячей в лунку.
  • Начните с маленькой ступни, но с длинной ноги. Хотя вы должны на­чать работу довольно маленькой группой над довольно хорошо опре­деленной проблемой, как я сказал выше, обязательно задействуйте все уровни руководства между производством (или его эквивалентом) и вами.
  • Заботьтесь о безопасности. Так как вы наверняка будете совершать ошибки по мере накопления опыта и знаний, обязательно позаботь­тесь о безопасности вашего эксперимента, чтобы он не подверг ваше положение опасности, а вашу организацию - риску.
  • Не ждите, когда у вас будет достаточно свободного времени. Его у вас никогда не будет. Планируйте время каждый день на разработку рабочего процесса, чтобы увидеть его проблемы, на решение этих проблем, и на обмен полученными знаниями со всеми остальными, для которых новое понимание может оказаться полезным.

 

Стивен Спир

Профессор Массачусетского технологического института, преподавал в Гарвардской школе бизнеса.  был награжден премией McKinsey Award и четыре раза премией Shingo Prize. 

14
0

Бюллетень отрасли с описание проблем отрасли. Это может быть еже квартальный Бюллетень или годовой. Суть издания, это описание проблем отрасли, в идеале с описанием попыток неудачных решений и указанием суммы вознаграждения решателю.

Такие бюллетени крайне важны для стратегий развития регионов, отсутствие такой бюллетени говорит не совсем высоком профессионализме ответсвенных за Стратегию Региона.

Отраслевые проблемы условно можно разделить на пять групп:

-. Проблемы организационно-управленческого характера;

-. Проблемы финансирования и материально-технического обеспечения  отрасли;

-. Проблемы общественной значимости и престижа отрасли, проблемы социального статуса работников отрасли;
 

15
0

Скачок в развитии бизнеса

в нашем контесте под понятие "скачок" имеется ввиду отрыв, который невозможно достичь простым этузиазмом сотрудников или чем-то другим, или другими понятными решениями. "Скачок" это отличие на один и более порядков.

Есть два способо делать "скачки" и они не такие очевидные. Простые лозунги "лучше надо работать" тут не работают.

1 метод - постоянное/ежедневное улучшение качества услуг,продуктов и ПРОЦЕССОВ в компании

2 метод - внедрение некого изобритения и владения эксклюзивным патентом

метод№2 простой в реализации, если есть готовое изобретение, аесли токого изобретения нет, то ...все, ничего не выйдет

метод№1 сложный, но ДОСТУПНЫЙ каждой компании. Нужно иметь Цель и Волю, не считая обычных умственных способностей.

Метод №2, очевидный и самый быстрий, обычно все про него и думают и ищут "фишки", метод "1 долгий,нудный и сложный, если нет Цели и нет понимания(Стратегии).

Вывод. Чтобы сделать скачок в бизнесе нужно: Цель и Стратегия

13
0

 Стивен Спир - "Догнать зайца"

***

Oтношения  между заказчиком и исполнителем были скорее сотрудническими, что совсем не напоминало антогонистические отношения в Америке (стр.30 Автор: Стивен Спир/Издательство-Институт комплексных стратегических исследований)

***

36 стр

2

37стр3

38стр38

40стр40

41стр41

44стр44

***

53стр53

54стр54

81стр81

**********

///

**********

Стивен Спир - "Догнать зайца"- метод Оба 

"Догнать зайца" - метод Оба - однотипные вопросы

*

стр142*

стр142*

стр 143*

стр 143*

стр 143

стр 145

**

 

 

20
0

Клод Хопкинс - МетаСтратегия

- изучение поведение потребителя ДО и ВО ВРЕМЯ покупки

Цель этого изучение ВЫЯВИТЬ СТЕРЕОТИПЫ Покупателя, точнее стереотип "как покупатель делает покупку". Тут есть 2 этапа, которые связаны, но отличается и по методу изучения и ...

- ДО покупки, что делает Покупатель - советуется ли с кем-то, если "да", то с кем или принимает решение основываясь на сборе информации(откуда идет сбор информации)...т.е. узнать КАК принимает решение Покупатель

- ВО ВРЕМЯ покупки - как ведет себя Покупатель, физически, куда смотрит, что читает, на что орбращает внимание, как стоит и т.д.

Примечание.(М)

Как показывает практика, СПРАШИВАТЬ мнение у Покупателя о том, как он выбирает опасная штука, ибо Покупатель, часто ВЫДУМЫВАЕТ ответы, особенно когда решение принимал ИНТУИТИВНО.

НА основе этого и строил Клод Хопкинс "Научную рекламу".

Если говорить одной фразой, тезисно - суть научной рекламы выявить стереотипы Покупателя/Потребителя и на их основе делать предложения

(М). Примечательно, что Тейлор тоже выявлял стереотипы, чтобы их РАЗРУШИТЬ и формировать НОВЫЕ стереотипы

28
0

как В.И.Ленин  заставил положить в обувь своих однопартийцев камешек, чтобы те хромали

На одном из собраний В.И.Ленин попросил своих однопартийцев, покидая собрание хромать. Причина такой просьбы проста. Царская охранка была хорошо натринерована и могла выявить человека, который мог загримировать себя, по походке. Как выяснилось после собрания, однопартийци не послушались вождья, и не стали высокохудожественно хромать. В отличие от рядовых большевиков В.И.Ленин, чем грозит для партии выслеживания охранки.

На следующем собрании, В.И.Ленин, придумал достаточно паростой, но очень эффетивное решение. Он попросил своих коллег, покидая собрание, положить мелкий камешек в ботинок. Как мы с вами понимаем, все стали высокохудожественно хромать, не проходя актерские курсы.

/пример взять отсюда https://youtu.be/NUHIa0QrHUk?t=577

***

одно из качеств правильной Стратегии, это сделать достижение Цели НЕИЗБЕЖНЫМ(неминуемым). Хотя пример из области тактических приемов, но тут важно показать "неизбежный результат" независимо от настроения,погоды и вероисповедания

24
0

Метазадачи управления(менеджмента)

1- концентраций усилий/ресурсов: постановка целей/разработка стратегий/постановка задач. Четкая формулировка функций/задач компании.Выбор управленческой парадигмы.

2- снятие противоречий: между индивидуальным и коллективным(корыстным и общественным), в рамках компании.

3-формирование копоративной культуры(для повышение ээфективности п.2), мнимизация бюрократии, повышения эффективности за счет уменьшения регламентов или их отсутствия

4- формирование эмерджентности, когда отдельные части системы, в связке, создают системный эффект(Системный эффект (эмерджентность) - возникновение у сложной системы новых свойств за счет взаимодействия составляющих систему узлов.). Эмерджентность возникает автоматически, при решении п.1 и п.2

 

37
0

Привествую Вас уважаемый Читатель! Настоящая статья носит больше исследовательский характер и по мере накопления информации будет дополняться.

Данная статья не для студентов, и не для "менеджеров по продажам", как обычно и ошибочно называют продавцов и торговых агентов. Данная статья для управленцев "стратегического плана", для тех кто хочет читать "между строк" управленческих проблем, для тех кто хочет добраться до сути проблематики. Если есть вопросы или хотите добавить свои "пять копеек", пишите в комментариях. Буду признателен за замечания/критику :)

автор статьи: Маллаев А Ф

Знание управленческих парадигм больше нужно опытным руководителям, чем начинающим, ибо причиной ошибок опытных руководителей часто является "устаревшие парадигмы", хотя решение принимаются, казалось бы, правильные.

 

Парадигма управления - «пример, модель, образец»

 

Парадигма - совокупность (обычно не формализованная) стереотипов, установок, ценностей, технических средств и т.д., характерных для научного сообщества и используется им в качестве образца постановки и решения текущих научных проблем.

«Структура научных революций», Томас Кун  Источник: vikent.ru

Парадигма всегда опирается на "образцы решений" и "фундаментальные теории", в бизнесе, можно привести НОТ Ф.Тейлора и "Научные методы рекламы" К.Хопкинса

В некотором смысле парадигма, это "картина мира" + "конкретные образцы решений", если угодно, "профессиональная картина мира" .

1в - *Понятие «картина мира» было введено в научный оборот немецким физиком Генрихом Герцем при описании все того многообразия, которое сложилось в ходе изучения различными исследователями объектов внешнего мира. 

2в - Австрийский логик Людвиг Витгенштейн в 1921 году предложил термин «картина мира»
 

Привычное и близкое для обывателя понятие, сравнимое с понятием "парадигмы", это понятие "культуры". Это очень огрубленное и упрощенное сравнение, но так проще понять. Патриархат и матриархат предпологают разные парадигмы семьи и общества, так как семья, это основа общества( а не индивиды, как это пытаются внушить западные демократы)

*матриархат  - форма общества или социальной организации, в которой лидирующая роль принадлежит женщинам, в особенности матерям семейств этого общества.

Культура представляет собой совокупность устойчивых форм человеческой деятельности, без которых она не может воспроизводиться, а значит — существовать.

Культура — это набор правил, которые предписывают человеку определённое поведение с присущими ему переживаниями и мыслями, оказывая на него, тем самым, управленческое воздействие.

Конечно же это разные вещи, но есть и некоторое сходство. Хочу указать на отличительную особенность "культуры" от "парадигмы", на примере.

В СССР была образовательная парадигма, суть которого гласила "...мы готовим будущих строителей коммунизма...". Как оно реализовывалось не обсуждаем. Теперь привожу современную цитату от министра образования России:

Министр образования России Андрей Фурсенко - "Наша задача вырастить квалифицированного потребителя ..." /Бесогон ТВ - 2 февраля 2019 г. /

Вот наглядный пример сравнения парадигм СССР и России, в области образования, но нас интересует сравнение "культуры" и "парадигмы". Так вот, "парадигму" можно быстро и иссскуственно поменять, а "культуру" так быстро сформировать не получится. Управленческие парадигмы, возникают на фоне некой культуры, но не наоборот. Рабловладельческий строй,имевший место плоть до 20века(США) порождает рабловладельческую культура, и на этом фоне возникает управленческие парадигмы того времени. То же самое относится к феодальному строю, или крепостному праву. На фундаменте этих культур формируются парадигмы (управленческие стереотипы).

Фактически, упрвленческая парадигма - это стереотипы, ценности, образцовые методы решений, допущения, как надо управлять, что важно и ценно, а что нет.

 

В рабовладельческом строе сотрудник(раб) это товар, в демократическом строе - сотрудник, это свободный и равноправный(в рамках регламента) участник/партнер. В каждом случае, управленческие парадигмы будут разные.

*Демократический строй – это такой строй, такой уклад общества, в котором вся власть принадлежит народу.

*Рабовладельческий строй. -это  классовая общественно-экономическая формация, основанная на угнетении человека человеком.

 

Что такое парадигма, что дает такое знание, что это меняет?

Пример развития/появления бизнес-парадигм(гипотеза).

Текущая бизнес-парадигма: "Главная цель бизнеса - прибыль". Исходя из этого строится все ОТНОШЕНИЯ, что внутри фирмы, что во вне.

Новая бизнес-парадигма: "Главная Цель бизнеса - это НЕ прибыль, а максимально качественное удовлетворение потребности клиента. Новая парадигма ПРИНИЦИПИАЛЬНО по другому строит отношения. Самый известный живой пример такой парадигмы - Генри Форд. Наверняка есть и другие примеры(социальные утопии 19 века), но Форд самый известный из них.

Из сегодняшних реалей на ум приходит компания Toyota , чей успех пока никто не может повторить,хотя про них уже написано десятки книг, и вроде все секреты открыты. Парадигма, которая лижит в основе компании Toyota почему-то не оснается "копирайтерами",хотя "части" копируются, но недают нужного эффекта.

Еще пример.

Бизенес- парадигма-производственная. На заре возникновения торговли все начиналось с бартера, т.е. никакой нужды в маркетинге и продажах(с оговоркой) нет. Племя обменивается излишками своей продукции с продукцией других племен, понятия рынка даже не сущестовало, т.к. нет в этом нужды. Это время когда люди жили небольшими племенами/деревнями, небольшие одинокие поселения. Нет понятия денег. И в 21 веке еще существует отголоски доминирования этой парадигмы..."главное это хорошее оборудование купить или потсроить большой завод, и дело пойдет", "главное это солидный офис(где офис есть производственный цех)", или нечто-то близкое к этому. Часто большие цеха/производства по контракту СТМ производят продукцию для других компаний, а их собственное торговые марки никому неизвестны и плохо продаются, хотя как производители они делают все качественно(иначе им не заказывали бы сторонние бренды производство).

Бизенес- парадигма-продавца: . Как только появились первые мастерские, рынки, появилась потребность в постоянных продажах. Теперь роль продавца начала играть очень важную роль. Это время когда уже появляются крупные населенный пункты и небольшие "группы поселений". Появляются эквиваленты денег, какие-то камушки, клыки, золотые монеты и т.д.

Бизенес - парадигма-маркетинговая: Появляются небольшие города и поселения вокруг них. Появляются мастерские и мафактуры, т.е. начинается массове производство и раз-деление труда. В это время появляется необходимость не только в хороших продавцах, но нечто более массовом инструменте. Продажи это "снайперский инструмент", маркетинг "оружие массового поражения". На каждом этапе идет все более и более градации новых потребностей. Современный  маркетинг уже отдельная отрасль - брендологи, сммщики, копирайтеры, мерчендайзеры и т.д. Типовая проблема маркетинговой парадигмы - упали продажи - значит надо увеличить рекламу...но проблема в том, что продажи не всегда растут пропорционально рекламе. Вот тут на замену приходит управленческая парадигма, когда нужно "вникать в детали и смотреть системно".

Бизенес- парадигма-управленческая. Это этап с-образной кривой, 3 этап, когда ничего скачкообразного не придумаешь, и чтобы сделать-то что-то существенное требуются много и точных усилий. Можно только ДОРАБАТЫВАТЬ. НА этом фоне управленческая парадигма в бизнесе начинает играть серьезную роль, хотя управление само по себе сущестовало всегда, но с этого момента появляется потребность НАУЧНОГО подхода в управлении. Появляется Ф.Тейлор, Г.Форд,Эмарсон, Файоль, Деминг и т.д.

Если мы обратим на описания исторических фактов, работы экономистов, то заметим, что этапы развития современой цивилизации шли опредленными этапами, изменением общественных строев - общинный, рабовладельческий, феодальный, капиталистический. Все переходы общества от одного строя к другому всегда сопровождается изменения в общественных институтах, в торговле/производстве в том числе.

 

Знания управленческих парадигм особо не требуется обывателю, и линеный менеджмент в этом тоже не нуждается, но если у вас большая компания, ИЛИ вы занимаетесь социальными движениями, то в таких знаниях будет больше пользы, чем вреда.

В контексте данной статьи, под "управленческой парадигмой" мы будем подразумевать естественные стереотипы/модели, которые сложились в управленческой культуре общества. Таких парадигм не так много. Условно их можно разделить на несколько категорий:

- парадигмы тактико-оперативного управления(ситуационное управление, регулярный менеджмент(ситуативный)

- парадигмы стратегического управления

- парадигмы идеальное управление

- решения орентированные на ВЫГОДУ бизнеса(корыстный интерес), решения из "я-позиции"

- решение  орентированные на удовлетворение интересов общества/потребителей(общественный интерес)

 

и еще управленческие парадигмы условно можно разделить на:

 

- управление в государственной системе, политическая деятельность(бюрократическая парадигма, парадигма политической деятельности)

- управление в коммерческих организациях (предпринимательская парадигма)

Чтобы лучше понять общие отличие между парадигмой политической деятельности и предпринимательской парадигмой, достаточно сравнить понятие "купеческое слово", т.е. ценность обещания, в социо-культурном аспекте. В бизнесе считается нормальным заключать договора просто дав слово(джентельменское соглашение, купеческое слово), в политике, на человека, который верит словам будут смотреть как на наивного дурака, т.к. политическая деятельность оперирует другими ценностямию.

В обществе чаще всего доминирует парадигма ситуационного управления + корыстный интерес. Чтобы управление было наиболее эффективным нужно баллансировать/гармонизировать корыстный и общественный интерес, с одной стороны, и ситуационное управление с стратегическим управлением. В итоге мы должны приблизится к "идеальному управлению".

Зачем это важно знать ?

Часто споры в управленческих вопросах возникают по причине того, что есть два, противоположенных решения, которые каждой стороне кажется правильным, но возникает конфликт. Проблема в том, что эти решения действительно правильные, но в той управленческой парадигме, в которой они приняты. По другому, у каждого решения есть своя картина мира, и в рамках этой картины мира она кажется правильной. НО мы все знаем, что есть еще РЕАЛЬНОСТЬ, реальная картина мира со всеми сложностями, которые практически невозможно просчитать, и чем ближе решение к РЕАЛЬНОСТИ тем больше шансов на правильное решение.

 

Управленческая парадигма — система концепций, методологий и методов, образующая модель постановки и решения проблем управления, принятую в конкретной социально-экономической системе.

Личная парадигма — это сущностный метод принятия решений, ментальная модель конкретного человека, его точка зрения.

 

Научная парадигма — принятая научным сообществом модель рациональной научной деятельности.

**

Основные положения старой парадигмы управления [8]

Старая парадигма управления
1. Предприятие — закрытая система, цели, задачи и условия деятельности которой достаточно стабильны
2. Главный фактор успеха и конкурентоспособности — рост масштабов производства и услуг
3. Главная задача менеджмента — рациональная организация производства, эффективное использование всех видов ресурсов и повышение производительности труда
4. Главный источник прибавочной стоимости — производственный рабочий и производительность его труда
5. Система управления, построенная на контроле всех видов деятельности, функциональном разделении труда, стандартах и правилах исполнения

 

Основные положения новой парадигмы управления [8]

Новая парадигма управления
1. Предприятие — открытая система, рассматриваемая в единстве факторов внешней и внутренней среды
2. Ориентация на качество продукции и услуг, на удовлетворение потребителей, а не на объемы выпускаемой продукции
3.Ситуационный подход к управлению, признание быстроты и адекватности реакции, обеспечивающей адаптацию к условиям существования организации, при которых рационализация производства становится второстепенной
4. Главный источник прибавочной стоимости — люди, обладающие знанием (когнитариат) и условия реализации их потенциала
5. Система управления, ориентированная на повышение роли организационной культуры и нововведений, на мотивацию работников и стиль руководства

 

 

Управленческие парадигмы в СССР

В нашей стране в силу особенностей ее социально-экономического развития существовала своя управленческая парадигма, изложенная в трудах Н. А. Витке, А. К. Гастева, О. А. Ерманского, П. М. Керженцева, Е. Ф. Розмирович.

***

Парадигма ситуационного управления(традиционные)

 

1.Не существует какого-то универсального подхода к управлению. Различные проблемные ситуации требуют различных подходов к их разрешению.

2.Существует более одного пути достижения цели.

3.Результаты одних и тех же управленческих решений могут сильно отличаться друг от друга.

4.Всякая управленческая проблема должна рассматриваться только в тесной связи с другими проблемами. Осуществляя управленческие действия, необходимо исходить из того, в какой ситуации они принимаются.

5.Управление – это, прежде всего искусство менеджера 

 

Парадигма ситуационного управления(по версии ДШУ)

- не тратить ресурсы(время, деньги) на прогноз будущего

- решение проблем по мере поступления(вытекает из п.1)

-  поиск решения проблем "не там где потеряли, а там где светло"(притча про М.Нисреддина). Данный тезис проявляется как рассуждение "проблемы в компании являются следствием нерадивости сотрудников, а не руководства."

***

Что может послужить появлению новых управленческих парадигм?

 

1- новая религия(появление новых ценностей)

2- индустрализация, скачок в промышленности(новая практика, новая необходимость, новые реалии)

 

Форма деятельности диктует свои парадигмы:
малый бизнес - сам менеджер,сам маркетолог,сам продавец и т.д Далее решения принимает сам и исполняется, т.е. не требуется навыки постановки задача, контроль, делегирование....принципиальное отличие - единоначалие

средний бизнес - коллективные решения, уровень сложности высокий, критичные навыки - делегирование, постановка задач

У руководителя и согтрудника часто разные взгляды на одни и те же факты, социальтные роли позволяют видеть мир в разных парадигмах. Деятельность в рамках парадигмы руководителя и  Деятельность в рамках парадигмы рядового сотрудника.

Социальные роли могут иметь свои парадигмы

Управленческая парадигма в семейном бизнесе будет отличается от обычного малого бизнеса, т.к. ценности будут отличатся

*Семейный бизнес – это вид бизнеса, в котором задействована сама семья, или люди связанные родственными связями

* разновидность коммерческой деятельности, характеризующаяся своей принадлежностью конкретной семье или нескольким семьям, члены которых перероднены между собой династическими браками и другими неформальными связями, являются владельцами и выгодоприобретателями указанного бизнеса.

Управленческая парадигма  монополиста будет сильно отличатся от управленческой парадигмы в конкурентной среде. В этом смысле Управленческая парадигма политика, это парадигма монополиста, т.к. у власти нет конкуренции. у чиновника есть конкурент, но не у власти, у топ0менеджера есть конкурент и у бизнеса есть конкурент-компания.

 

 

Цель и Парадигма.

 

Наличие или отсутвие Цели, в бизнесе, может сильно повлиять на используемые управленческие парадигмы, точнее, Цель диктует "свою" парадигму.

Типовая ситуация. Политик/чиновник рассказывает, объясняет, но народ не понимает, не ценит, не делает. Руководитель(Политик/чиновник/предприниматель) ставит подчиненым некую задачу, а они "опять не сделали". Проблема втом, что мы живем/думаем/оцениваем в разных парадигмах, поэтому и возникает проблема "правильной постановки задач", где дотошно расписывается "что и как" нужно делать. Вот в этих ситуациях "Цель"(общая цель) поможет сильно сблизит понимание задач и реже будет возникать ситуация  "опять не сделали". Вот почему нужно до каждого сотрудника компании или общества донести Цель и цености компании. Вот почему важно грамотно проводить стратегические сессии.

***

Принципиальное отличие новой управленческой парадигмы от старой:

- больше акцент на человеческий капитал. Появление нового класса, кретивного класса. Возрастает
роль личности работника.

- прявление "воздушных" продуктов, каоторые можно безконца тиражировать бесконечные ресурсы - програмное обеспечение. Цифровизация процессов, т.е. жесткий контроль минимальных отклоненний

- новые ценности. Ценится не только продукт, но и ожидание от продукта - Убер(вечно убыточный, но самая дорогая компания), Илон Маск(пустые обещания в хорошей упаковке). Рынок заканчано в 10-20 раз больше денег чем товаров и услуг на рынке.

- новые герои(бизнес). Раньше это военный и политик, теперь корпорации.

- экономика имиджей. Важно казаться, а небыть. Это дешевле, но любой маленький кризис и все рухнет.

- знания как основной ресурс. Быстро меняющемся мира знания быстро устревают, владение знаниями и управление знаниями выступают на передний план

Новые реали жизни налагают на управленцев новые требования, старые парадигмы не работают.

***

Проблема персональных парадигм.

youtu.be/_LYe58b-3HM

Если мы съедим яблоко, то что получим через сутки на выходе...? Правильно. пережеванную массу

Если мы видим некое событие, и хотим, через сутки, передать суть этого события, то...побывав в нашей голове, на выходе мы получим...правильно "пережеванную мысль", т.к. мы оцениваем события через свое "я парадигму"

***

В управлении принято разделять уровни управления "по времени":

- оперативное управление(здесь и сейчас)

- тактическое управление (план на месяц/год

- стратегическое управление(далекое будущее)

Есть еще и 4 уровень, хотя это не совсем уровень :) , это парадигма управления, т.е. в каких стереотипах/нормах принимаются решения(оперативное, тактическое, стратегическое). Это важно, так как  опытные руковдители часто недоумевают, почему же так криво вышло, если решение, казалось бы правильным. Понимание УП может сильно облегчить принятие сложных решений.

Допустим мы решили поехать на городской рынок.

Для этого:

1- мы должны уметь ездить

2- транспорт должен быть исправен

3- мы должны знат ПДД

а теперь мы переходим на более сложный уровень...

4- если это другой город, то неплохо понимать отношение, местных властей, к иногородним автолюбителям

5- культуру езды местных аборигенов

Если пункты 1,2,3 напрямую относится к уровню управления, и это вполне понятно, то не совсем понятно для чего нужны 4 и 5. Действительно, без 4 и 5 можно обойтись, но в долгосрочной перспективе это чревато. Знание парадигм, для управленца, не критичные знания, особенно, если это линеный менеджер, но в более серезных масштабах это чревато.

***

Еще одно сравнение для лучшего понимания УП на конечный результат управленческих решений.

УП 1 - "обывательская" - "...ты начальник - я дурак...", смысл - начальник всегда прав и т.д.

УП 2 - "идеальный руковдитель=идеальный подчиненный", смысл - если у руковдитель чем-то недоволен, то скорее всего причина в руковдителе, или на мир нужно смотреть глазами подчиненного, если руководитель хочеть иметь адекватную картину реальности

Как вы думаете, столкнувшись с одинаковыми проблемами, насколько будут схожи управленческие решения руковдителей в этих парадигмах ?

УП это тот фундамент, который ускоряет-замедляет и расширяет-сужает поле управленческих решений.

***

Пример ИЗМЕННИЙ парадигм.

Текущая УП - "чтобы управлять нужно быть начальником/руковдителем...", "сотрудник должен выполнять указание вышестоящего начальства..."

Теперь мы ИЗМЕНИМ УП - "сотрудник не обязан подчиняться руковдителю...", думаю понятно, что к таким резким изменениям парадигм мы не готовы, но это и есть изменение УП.

Пример изменения УП из жизни. Обычно у сотрудника ОДИН прямой начальник, Начальник всегда начальник, т.е. каждый день роли не меняются, это текущая УП. Сегодня на смену этому УП приходит другой из области проектного управления, когда группа создается на пару месяцев, а потом распадается и эти люди потом попадают уже в другие группы/проекты. Фокус в том, что тот кто был подчиненным в старом проекте,  в новом будет начальником и наоборот, начальник станет рядовым. В этих условиях отношения "начальник - подчиенный" имеет другие приоритеты.

Кстати, подозреваю, что проектное управление, которое так рекламируется в разных ведомствах и министерствах, по этой причине и не работает, там УП старые, а проектное управление требует новых УП, но к новым пока не привыкли.

Другой пример возможного изменения УП.

текущая УП - "эффективность в организации растет , когда все работает как на конвеере, все четко и ясно..."

новая УП - " ... эффективность выше там где хаос ..."

Пример, чтобы привязять к реальной жизни. Засеяли новые газоны. Как лучше выложить переходы по газонам - по проекту или подождать пока люди протопчут дорожки и там же выложить  "переходы". В первом случае все расписано четко и планово, а в втором случае более эффективно, т.к. переобчать людей ходить по новым траекториям сложное дело.

Еще пример описан в статье "Порядок из хаоса или хаос как порядок"

***

текущая УП - Лучшя государственная система там где есть жесткий полицейский роежим...будет меньше нарушений(ераж,убийств)

новая УП - лучшая государственная система там где вообще нет полицейских...будет меньше нарушений(ераж,убийств). Разъяснение...некто контролирует производство , рано или поздно у конролера и производителя выстроятся НЕФОРМАЛЬНЫЕ отношения(Неформальные отношения – это такая система отношений, которая зависит от характера людей, вступающих друг с другом в отношения, от их личностных качеств). А что это значит в обществе где контроль-наказание норма? С учетом человеческих качества(социальность - тяга к общению) и человеческого эго(хочется власти, уважения и т.д.), то это приведет к взаимным уступкам, т.е. к коррупции. Исходя из этого, современные методы борьбы с коррупцией являются устаравшими, устаревшая УП.

***

текущая УП - людей нужно материально поощрять/вознагрждать за успешное выполнение задач

новая УП - люди не нуждаются в материальных поощрениях...Пример. Религия. люди молятся каждый день, делают благотворительные расходы не в надежде материальных благ, а потому, что считают себя ОБЯЗАННЫМИ это делать

***

текущая УП -  нарушителей закона нужно наказать принудительными общественными работами

новая УП - нарушителей закона нужно наказать ЗАПРЕТОМ(ничего неделанием) на работы (пример Макаренко)

***

Когда меняются парадигмы.

Прмеры этапов в передаче информации:

не было книг

появились первые книги написанные вручную

появились печатные книги

появилось радио

появилось телевидение

появился интернет

С появление новых форм передачи информации происходит скачок в технологиях, точнее наоборот, соотвественно меняется методы решения задач или решаются задачи ранее нерешаемые

***

Как меняются парадигмы.

пример перехода/изменений парадигм.

В России  с 1917 до 1985 года предприниматель(краняя форма -спекулянт) считался вредителем общества, с соотвествующим к нему отношением, а с 1985 года и по сегодняшний день, спекулянт это один из самых полезных членов общества. То что считалось раньше считалось черным, теперь считается белым. Эти изменения не являются философскими, они привносят в жизнь очень сильные измеенения, появляются совершенно новые "формы жизни". А как они менялись, из-за чего поменялись, требуют отдельного разбирательства.

Эти изменения не происходят в одно мгновенье. Сперва накапливаются предпосылки, которые показывают НЕэффективность старых парадигм, когда накопление достигает критической массы и происходит появление новой парадигмы. Иногда новое не отменят старое, а всего лишь дополняет ее.

Другой пример изменения банковских парадигм.

Парадигма №1(ростовщическая) - ссудный % является основным видом дохода банков. Банки являются критично важным субъектом эономического развития - выдавая кредиты развивает экономику

Парадигма №2(исламская) - ссудный процент не является основным источником дохода банков. банки выдающие ссудный% разрушает экономику страны.

132
0

Для чего нужен менеджер(менеджмент,управление)

в среднестатистической компании существует противоречие, естественное противоречие, которое нужно преодолеть менеджеру(управленцу). Это одно из функций управления/управленца. Устраняя препятствия на пути сближения интересов компании и сотрудника можно достичь более устойчивых результатов, чем традиционным стимулированием и мотивациями


 Компания хочет, чтобы каждый работник приносил максимальный результат, при минимальных затратах на его содержание. Интересы работников иные, если не сказать, противоположные.

29
0
← Предыдущая Следующая → 1 2 3 4 Последняя
Показаны 1-15 из 95