Предпринимательство
Часто слушая "гуру" маркетинга можно услышать как они "оба-на" придумали крутую бизнес-идею или решение...часто оказывается, что это не они придумали, более того, как правило "оба-на"(в стиле заяц и шляпы фокусника) ничего толкового не выйдет, если у вас нет сбора данных/проблем отрасли, т.е. или вы должны быть глубоко в теме или у вас должно быть куча решений и проблем отрасли. Только тогда на выходе можно найти не только интересные, но и перспективные идеи.
Пример ИКЕА.
Появление разборной мебели, предмета гордости Кампрада, стало результатом его случайной встречи с талантливыми коллегами. Нельзя также забывать о том, что работа протекала в условиях жесткой конкуренции.
Вот как вспоминает об этом сам Ингвар Кампрад:
Работа над одним из первых каталогов ИКЕА была в самом разгаре. Мы делали все возможное, чтобы уложиться в установленные сроки, но времени категорически не хватало. Нам срочно нужен был человек, который мог бы быстро разработать дизайн каталога. В рекламном агентстве в Мальмо я познакомился с молодым художником по имени Гиллис Лундгрен.
Со временем он стал одним из наиболее важных наших сотрудников и близким другом семьи. Он является дизайнером огромного количества вещей, ставших нашими бестселлерами. Без него мы так быстро не придумали бы разборную мебель, которая стала маркой ИКЕА, ее репутацией и основной идеей.
Мы встретились на мебельной фабрике в Эльмхульте, которая являлась нашим поставщиком. Там было достаточно места для организации простейшей студии, где делались бы фотографии для каталога. Гиллис привез с собой подержанную японскую камеру и несколько ламп. Мы вдвоем составили два простых интерьера.
Он предложил поставить на стол вазу с цветами, и я бросился в город, чтобы купить пять тюльпанов. На следующее утро один тюльпан завял, а на пятый день все цветки опустили головы. Но Гиллис воткнул в стебли иголки, чтобы выпрямить их. Мы покрасили бутылку в черный цвет и превратили ее в вазу. Фотография выглядела вполне профессионально. Всю ночь я сам писал сопроводительные тексты.
Это были дни веселья, импровизации, неожиданных решений. Мы искали верный путь, пробовали различные варианты и добивались успеха.
Оказалось, Гиллис был весьма изобретателен и имел кое-какой опыт. Мы часто вместе воплощали идеи, но я никогда не умел рисовать, а он прекрасно воплощал на бумаге мои задумки. Иногда ему удавалось до неузнаваемости изменить какой-нибудь предмет мебели, и конкуренты не могли обвинить нас в том, что мы пользуемся той же мебелью, что и другие. Бойкот усиливался с каждым днем, и все наши поставщики находились под пристальным вниманием конкурентов. Гиллис делал набросок, показывал его производителю и говорил: «Сделайте так, а не так, и это будет новая модель».
Это положило начало тому, что мы сами стали заниматься дизайном нашей мебели, чтобы избежать бойкота и связанных с ним проблем. Но однажды Гиллис фотографировал стол, который после следовало упаковать. Неожиданно он пробормотал что-то вроде: «О Господи, сколько же он занимает места. Давайте открутим у него ножки и положим их под столешницу».
И вот в один прекрасный день (или это была ночь?) мы сделали свою первую плоскую посылку. Это было началом революции. Каталог 1953 года, который был готов в 1952-м, предлагал разборный стол МАКС. Затем последовала целая серия разборной мебели, а к 1956 году концепция была более-менее систематизирована.
Можно сказать, что на нас повлияли внешние обстоятельства. У ИКЕА возникли проблемы с большим количеством мебели, которая приходила в негодность во время перевозки: ломались ножки и другие детали. Европейские страховые компании начали выражать свое недовольство. Чем больше разборной мебели мы могли произвести, тем меньше она «травмировалась» в процессе перевозки и тем ниже была цена.
Но мы не были новичками со своей идеей разборной мебели. В Стокгольме фирма NK уже продавала подобную мебель, однако они не осознавали, какую коммерческую бомбу имеют в своих руках. ИКЕА первой сделала эту идею коммерческой.
/Кампрад И. Есть идея! История ИКЕА. — М.: Альпина Паблишер, 2017. — С. 62-71./
Лучшая муниципальная практика
*Муниципальная практика - это мероприятия, направленные на улучшение предпринимательского климата в муниципальном
образовании
лучшая муниципальная практика
лучшая муниципальная практика 2020
всероссийский конкурс лучшая муниципальная практика 2020
конкурс лучшая муниципальная практика
Ценность примеров "успешного успеха" и ошибок "неуспешного"
"Общество" нам часто рассказывает/показывает упешных людей. Нам рассказывают КАК они ДОБИЛИСЬ успеха. Да и сами "успешенцы" только об этом и пытаются рассказать. Что в этом плорхо скажу чуть ниже, а для началу скажу, что часто "успешный успех" является неправдой, а имиджем, порой фальшивкой. Дело в том, что успешный успех , те кто это демонстирируют, делают это не с целью нам помочь, а с какой-то другой целью. Это особенно важно знать руководителям. Мы, потребители этой фальшивки это тоже должны это знать. Мало того, что "успешый успех" не является оптимальной версия как пример подражания, но фактически является обманом. Далее я буду говорить только о тех у кого "успешгый успех" не фальшивый и даже не имидж, а реальность. Про других мы вообщем не будем говрить, так как это граничит с обманом.
Ценность рассказов/показов "успешного успеха" или ог том " как я остиг этого" бесполезны, более того, губительны, если не дается в довесок картина типичных ошибок, которые на этом пути делается.
Вообще, ценность рассказов успешных людей сомнительна, если не рассказывается об ошибках. Более того, рассказы об ошибках более ценее, чем рассказы успехов. Возможно избежать ошибки на порядок ценее, чем шанс на успех, особенно когда дело идет "на потоке".
Ошибки о человеке нам скажут больше, о нем как очеловеке и о проблемах в э\том деле, и они более полезны для начинающих, чем рассказ " как я стал успешным".
Тут уместно напомнить историю "ошибки выжившего"(на сайте найдете).
В продолжение приведу цитату :
Л.Н. Толстого "Путь жизни", 1911
Человекъ можетъ узнать, что ему нужно делать, только тогда, когда онъ ясно пойметъ, чего ему не нужно делать. Не делая же того, что ему не должно делать, онъ неизбежно будетъ делать то, что ему должно делать, хотя и не будетъ знать, для чего онъ делаетъ то, что делаетъ.
Цитата из книги /Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач/
Объединение Simpson Ltd работает в индустрии «белых товаров» - бытовых приборов. Фирма известна во всей
Австралии благодаря своим стиральным машинам, сушилкам для одежды и печам. Политика снижения тарифов на хорошо защищенном и конкурентом австралийском рынке - вот те факторы, которые фирму «Симпсон»
постепенно превратили в убыточную. Назначили нового генерального директора, перед которым поставили сложную и ясную задачу - спасти компанию.В конечном счете, компания Simpson все-таки нашла оптимальный подход к менеджменту, что позволило добиться устойчивых успехов. Теперь эта одна из самых «Процветающих производственных компаний Австралии. В течение пяти лет объем оборота увеличился в четыре раза, хотя сами по себе рынки выросли незначительно. Доля рынка, заполненная изделиями Simpson, постепенно расширилась, от 20%-30% до 55%-85%. Рентабельность повышалась в среднем на 25% ежегодно, стоимость акций
выросла в четыре раза.
статья редактируется...
Екатерина Уколова Oy-li (Ой-ли) от 700 000 руб до 20 000 000 руб(это примерно на 300%)
ролик https://youtu.be/Xpnxcmipos0?t=48
Вопросы по ролику:
Как Вы объяснили бы отсутвие развития до Вас и скачок(по другому это не назовешь), при Вашем управлении.
Что сделали Вы, чтобы получить этот "скачок"?
Какие грубые упущения или улучщения были сделаны.
Меркантилизм - торговля как главный источник богатства
Термин ввёл в научный оборот французский экономист А. Монкретьен.
Позже термин был подхвачен Адамом Смитом[2], критиковавшим труды меркантилистов. Смит утверждал, что меркантилисты, которые в большинстве своём являлись экономистами-практиками, отстаивали интересы торгово-монополистических институтов: Ост-Индской компании и др. Однако впоследствии такая трактовка была оспорена. По мнению английского историка Ч. Уилсона[en], в конце XVII века в Англии в выработке меркантилистских законов участвовал более широкий круг людей, чем только купцы и промышленники. Как на результат меркантилистской политики этот автор указывает, помимо удовлетворения интересов английских купцов и промышленников, также на увеличение занятости, на снятие предпосылок для спекуляций на продовольствии, на увеличение поступлений в госбюджет и на упрочнение национальной безопасности
Меркантилистов интересовали вопросы богатства страны, формах этого богатства, путях его роста.
Хремати́стика (др.-греч. χρηματιστική «обогащение» от χρήματα «деньги») — термин, которым Аристотель обозначал науку об обогащении, искусство накапливать деньги и имущество, накопление богатства как самоцель, как сверхзадача, как поклонение прибыли.
Аристотель противопоставлял хрематистику — экономике как целенаправленной деятельности по созданию благ, необходимых для естественных потребностей человека.
*Экономика (от др.-греч. οἰκονομία, буквально — «искусство ведения домашнего хозяйства»)
При этом роль экономики Аристотель видел в удовлетворении насущных потребностей и в создании средств, необходимых для поддержания хозяйства. Деньги при этом служат исключительно для обеспечения удобства обмена.
Хрематистика же — деятельность для получения прибыли и накопления денег: например, ростовщичество, спекулятивная торговля. Деньги выступают в качестве богатства и цели, теряя своё предназначение средства обмена. К хрематистике Аристотель относился отрицательно.
Так как хрематистика расположена рядом с экономикой, люди принимают её за саму экономику; но она не экономика. Потому что хрематистика не следует природе, а направлена на эксплуатирование. На неё работает ростовщичество, которое по понятным причинам ненавидится, так как оно черпает свою прибыль из самих денег, а не из вещей, к распространению которых были введены деньги. Деньги должны были облегчить торговлю, но ростовщический процент увеличивает сами деньги. Поэтому этот вид обогащения самый извращённый.
— Аристотель. «Политика»
Аристотель также полагал, что из-за хрематистики у людей появилось представление о безграничном имуществе и богатстве, однако он же предупреждал, что скатывание в хрематистику губительно.
Современные экономические школы не выделяют хрематистику в отдельную науку, а рассматривают отдельные экономические категории «капитал», «прибыль», «рента» в рамках общей экономической теории.
Термин хрематистика употреблялся для обозначения капитализма в работе «Капитал» Карла Маркса. В этом же значении понятие хрематистики применяется у Арно Петерса в его теории эквивалентной экономики и у Хайнца Дитериха в его концепте «Социализма 21 века».
Сперва коротко, а там уже как получится :)
Когда на рынке все торгуют всем, некоторые предприниматели начинают понимать, на интуитивном уровне, что рынок перенасыщен магазинам «обувь для всех» или «одежда для всех», и начинают «уникализироваться», т. е. специализироваться. Самая большая проблема таких предпринимателей втом, что они это делали интуитивно. Дело в том, что интуиция, для обычных людей, «существо» капризное и лучше все-таки подходит к вопросам бизнеса не через интуицию, а через разумное обоснование или «по науке». Предприниматели, которые полагаются на интуицию могут сделать скачок, один раз, т. е. Это расчет на удачу, без понимание происходящих трендов и бизнес-законов, которые часто неотвратимы как закат солнца. НЕ знание этих законом и трендов может, как минимум, затормозить развитие бизнеса на начальном этапе, а в худущем случае привести к банкротству.
Хочу обратить внимание на явление, которое я уже наблюдаю лет 10. Речь идет ооб обувном бизнесе Дагестана.
Более 20 лет в Махачкале существует магазины «все для обувного производства» и лет десять как существуют «а-ля фирменные обувные магазины». Эти магазины продают обувь собственного производства. В большинстве случаев продажи в этих магазинах очень слабые. Причин этого много. Самая серьезная причина это маркетинговая неграмотность.
Единственный производитель обуви, у которого с маркетингом было более-менее нормально, если не ошибаюсь назывался «"Испорченные Туфли". Не знаю как сейчас у них идут дела, но если кому-то нужна дорогая эксклюзивная обувь, то явное большинство ЦА вспомнят именно этого производителя. В своей нише они явные лидеры. Про конкурентов я даже и не слышал.
Любой грамотный маркетолог понимает почему этот производитель стал таким популярным. Правильное позиционирование продукции и все. Но это понимает грамотный маркетолог, но никак не безграмотный предприниматель, который почему-то открывает очередной 101 магазин «как у соседа».
К чемуя это все рассказываю ?
Представьте город миллионик, где существует 100 магазинов мужской обуви, и мы решили открыть 101 и что это даст ? Ровным счетом ничего...
Чтобы открыть 101 магазин нужно выяснить чего не хватает на рынке...вы скажете , что на рынке всего навалом...но это не совсем так. Если даже так, то стоит ДРОБИТЬ нишу. Что это значит ?
Первый кто открывал магазин обуви, в городе миллионике мог себе позволить «обувь для всех», ну еще пару-тройку таких магазинов можно открыть, в разных концах города. А дальше все...развитие бизнеса в этом направлении не существует. Тогда на рынок приходит более умышленные предприниматели — открывают отдельно магазины мужской обуви и отдельно женской обуви. Далее можно дробить только в рамках разумного — спортивная обувь, детская обувь и т. д. Ту важно ориентироваться на ЦА, точнее количество клиентов/сделок, т. к. чересчур узкая сегментация может не отбить вложения.
Вот тут и проявляется основное неумения обувщиков предпринимателей.
Никто не умудрился из дагестанских производителей обуви специализировать свой магазин:
мокасины «на любой вкус», т. е. фирменный магазин где можно купить мокасины любого цвета и фасона
инспектор «на любой вкус» т. е. фирменный магазин где можно купить туфли модели «инспектор» любого цвета и фасона
На этом пока ограничусь,т.к. Это статья не пособие по открытию обувного магазина, а всего лишь подсказка «куда копать». Что касается туфли модели «инспектор», я их в заголовке статьи не случайно упомянул, давно стали классикой. т. е. обувь вне моды или «всегда в моде». Конечно и у классики бывают «бумы» и ап-дауны», но они полностью не покидают гардеробы, как ультрамодные новинки. Вот на это и нужно обратить внимание, т. е. Специализироваться на популярной классике и расширяться только «внутри модельного ряда».
Чтобы было понятней сравните ситуацию.
Вам нужно купить себе мужские джинсы. В городе есть много магазинов мужской одежды, и один магазин где представлены ТОЛЬКО мужские джинсы самых популярных производителей.
Вопрос — вы куда пойдете покупать джинсы ?
Отвечать не нужно, все и так очевидно :)
Удачной вам специализации и уникализации бизнеса!
з.ы. Кому статья показалось неубедительной, изучите s-кривую развития систем(рыночных ниш), если вам не лень, там все научно обосновано.
Из нижеописанной истории можно сделать два интересных вывода - очевидный и неочевидный:
очевидный - как нужно делать бизнес
неочевидный - как можно сделать себе pr(рекламу, имидж)
***
Его называли «миллионером из трущоб», чудаком и первым татарским капиталистом. Ему при жизни поставили памятник в самом центре Казани, рядом с кремлём.
Извозчик Бауманского райпищеторга, работавший на казанском колхозном рынке с окладом в 110 рублей, активно занялся благотворительностью тогда, когда ее в СССР официально не существовало — в 70-х годах прошлого века.
Перебрав массу специальностей, Асгат так и не нашел дела для души, и устроился извозчиком на колхозный рынок. Власти недоумевали: человек с восьмилетним образованием, обыкновенный извозчик, но при этом переводит немалые суммы в детские дома, больницы, семьям с приемными детьми… Откуда средства?
В горисполкоме завели на него досье — папку с надписью «А. Галимзянов, дело № 2891», и это «дело» вполне могло перерасти в другое — уголовное… ОБХСС, санэпидемнадзор, городские власти — искали у Галимзянова грехи или хотя бы корыстные мотивы. И не находили. Откуда средства, выяснили быстро: оказывается, он откармливал свиней и продавал мясо на колхозном рынке. Кормил их отходами с того же рынка…
Купив на последние деньги хрюшек, Асгат-абый организовал для них подземное жилище в сарае по соседству с конем Орликом. Чтобы не заметили соседи, он вырыл погреб, подвел воду, свет, сам придумал и сделал агрегаты для подачи кормов, уборки навоза. Все отходы вывозил по ночам на свалку в металлических флягах. Почти 6 лет об этой его деятельности не знал никто.
Не найдя за Галимзяновым криминала, его попытались отвлечь от несвойственной советским людям филантропии административными способами: ограничивали в количестве голов скота, которые он мог содержать, письменно предупреждали о сносе дома и свинофермы, которые построил «без разрешения»…
Бизнес Галимзянова развивался: он однажды заметил у железнодорожной насыпи заброшенный барак и выкупил эти развалины.
Советский фонд мира получил от Асгата Галимзянова более 600 тысяч советских рублей, значительными были и пожертвования от Асгата-абый детям Армении во время землетрясения в Спитаке, ребятишкам, пострадавшим в Чернобыльской аварии, Казанскому Дому ребенка №1 и Ивановской интернациональной школе-интернату…
Подсчитать, сколько за свою жизнь Галимзянов заработал денег, сложно.
Одних только автобусов купил и подарил 73 штуки. Каждая машина стоит не менее 430 тысяч рублей. Получается, что только «автобусный парк» тянет, по меньшей мере, на миллион долларов!
Сам же филантроп жил в бараке, одевался — во что Аллах пошлет, но обязательно, чтоб на голове была любимая панамка. На себя и на нужды семьи Галимзяновы тратиться не любили: купили себе однажды «Волгу», но поняли, что ездить-то на ней некуда. «Газик» для работы куда полезнее, а «Волгу» подарили детдому.
Ему при жизни поставят памятник в центре города.
Но памятник поставили, и Галимзянов приходил иногда полюбоваться на себя в бронзе. Скульптор запечатлел, правда, не только Асгата-абы, но и верного помощника филантропа — лошадь с телегой, полной ребятишек. Церемония открытия памятника Благотворителю состоялась 30 августа 2008 года в Казани на площади Тысячелетия.
«Я свой народ любил и тогда, и сейчас — одинаково. Все равно, разрешено или нет, животных держал, людям помогал, хоть Советский Союз, хоть Россия. Я живу, чтобы делать добро», — говорил Асгат Галимзянович.
Источник: philanthropy.ru
Типовая проблема - нет мониторинга проблем , стратегии развития предпринимательства.
Обычно данной темой на государственной темой занимаются:
- Центр поддержки предпринимательства и/или Агентство по предпринимательству и инвестициям
- Минэкономразвития
***
Федеральный закон "О стратегическом планировании в Российской Федерации" настоятельно рекомендует всем МО разрабатывать и внедрять собственные стратегии. Государсвто прекрасно понимает, что на современном этапе терреториям без стратегии невозможно развиваться. Как МО это делают, это другая история...
А почему такого же нет для МБ(малого бизнеса) ,ведь это отдельный субъект деятельности?
- научению стратегированию малого бизнеса есть одна из стратегических задач отрасли(Минэкономразвития или Агентство по предпринимательству и инвестициям)
- стимулировать стратегирование через гранты
1. поиск бизнес-нишы через поиск проблем
2.посчитать - стоимость решения проблемы+стоимость привлечения клиентов = должно быть выше нуля
уникальные идеи бывают двух типов:
- хайповые. хайп прошел бизнес закончился, непонятно почему покупали, но покупали
- решение проблем. управляемый бизнес, т.е. можно выявить параметры
В 1839 году восемнадцатилетний Кноп приехал в Москву в качестве коммивояжёра фирмы «Де Джерси».
В 1852 году Людвиг Кноп в сотрудничестве с текстильной фирмой «Де Джерси» («De Jersey», Манчестер) и производителем оборудования «Платт Бразерс» («Platt Brothers», Олдхэм, Ланкашир) создал фирму «L Knoop & Co».
Cтремительный рост числа прядильных фабрик в России наблюдался в течение всего периода деятельности Кнопа. В 1896 году их насчитывалось уже более 1017. Однако, в начале XIX столетия были механизированы лишь единичные производства, и устройство фабрик на тот момент требовало огромных затрат. Неразвитость кредитных отношений, отсутствие поддержки текстильной промышленности со стороны государства создали проблемы, которые было необходимо решить. Так появились специальные конторы, которые имели налаженные связи с иностранными поставщиками оборудования и сырья и снабжали русских предпринимателей кредитами. Таким посредником в нужное время стал и Людвиг Кноп.
Главным «ноу-хау» Людвига Кнопа была уникальная схема его работы. Он был единственным, кто создавал фабрики «с нуля», а также полностью переоборудовал действующие предприятия. Кноп выписывал из Англии не только машины, но и мастеров для сборки оборудования, так как российских инженеров, знавших технологию работы на сложных прядильнях, практически не было.
Стоило какому-либо российскому фабриканту задуматься о строительстве фабрики — он приходил в контору Кнопа.
Служащие Кнопа собирали сведения о клиенте, изучали его кредитную историю и накопления семьи. Проситель удостаивался приёма Кнопа только в том случае, если полученная информация о нём внушала доверие. Переговоры заканчивались лишь фразой: «Хорошо, мы построим тебе фабрику».
Людвиг Кноп никогда не заключал договоры с партнёрами в письменном виде: чтобы сделка считалась заключённой, ему было достаточно только одного рукопожатия.
Затем заказчик получал свой номер в списках конторы Кнопа, данные заказа передавались в Англию, через некоторое время оттуда приходили чертежи и проект будущего производства и отправлялись заказчику. Начиналось строительство фабричных корпусов, после его завершения доставлялся полный комплект оборудования, приезжали монтажники-англичане. Им обеспечивали полный командировочный пакет, платили огромное по тем временам жалование, ставили на сборке столы с изысканной едой и вином, оборудовали места под крокет. После окончания сборки оборудования английские специалисты ещё несколько лет контролировали фабрику, налаживая производство и обучая персонал. Именно эта схема работы Кнопа современниками считалась гениальной, обеспечившей ему славу лучшего посредника для текстильщиков.
Оборудование новых прядильных фабрик велось не за наличный расчет и не в кредит, а за счет увеличения основного капитала и выпуска новых паёв, которые и служили способом расплаты. Кноп входил в долю, становясь членом правления фабрики, пайщиком, или эту роль брали на себя его представители. В результате вклад Кнопа в предпринимательство можно было обнаружить в более чем 200 российских текстильных предприятиях. Сам Кноп называл такой контроль «доброжелательной опекой», и предприниматели её охотно принимали, так как это весьма способствовало их успеху.
Известность обрусевшего немца Людвига Кнопа была настолько поразительной, что даже вошла в поговорку: «Где церковь, там и поп, где казарма, там и клоп, а где фабрика — там Кноп». За годы своей деятельности предприниматель построил и принимал участие в строительстве 187 ткацких фабрик в России, среди них известные мануфактуры Морозовых, Хлудовых, Гарелиных, В. В. Якунчикова.
Влияние Людвига Кнопа на хлопчатобумажную отрасль России было огромно: в короткие сроки он стал монополистом на этом рынке и владельцем крупнейшего производства — «Кренгольмской мануфактуры» в Нарве. Обладавший талантами настоящего дипломата и умевший использовать особенности текущей ситуации, Кноп несколько лет подряд устанавливал цены на текстильном рынке России. По сути, он поднял российскую хлопчатобумажную промышленность и спас её от главной беды — нехватки капиталов.
Английская фабрика «Платт бразерс» заключила с бароном Кнопом эксклюзивный договор, согласно которому он обязывался заказывать все машины только у фирмы, а она, в свою очередь, обязывалась не работать с другими закупщиками. И этот контракт был далеко не единственным. К 1850 годам группе Кнопа удалось стать крупнейшим поставщиком американского хлопка в Россию. Во время кризиса, вызванного гражданской войной в Северной Америке, десятки владельцев фабрик обратились к Кнопу в надежде спастись от высоких пошлин. Репутация барона позволяла ему закупать сырьё огромными оптовыми партиями и контролировать цены.
В 1857 году было образовано «Товарищество Кренгольмской мануфактуры» на паях, и произошла закладка первого фабричного корпуса.
Поставленную себе задачу — сделать фабрику крупнейшей в России — Людвиг Кноп выполнил блестяще.
Имея «в портфеле» такой актив, как высокоавтоматизированную фабрику на Кренгольме, Людвиг Кноп мог диктовать цены не только на хлопок, но и на пряжу для всей России. Однако, фабрикант «силовыми» экономическими методами никогда не пользовался.
Немец был полностью поглощён своим делом и разбирался во всех его тонкостях. Его супруга Луиза говорила, что, даже отойдя от руководства фабрикой, Людвиг «спит и видит свой хлопок». Барон оставил своим сыновьям Андрею и Фёдору в наследство двенадцать предприятий — девять текстильных фабрик, три компании по импорту египетского хлопка, а также страховое общество и каменноугольный рудник.
Людвиг Кноп умер 16 августа 1894 года в бременском районе Санкт-Магнус (нем. St. Magnus).
теории современного кредита и его роли в предпринимательстве Торстейн Веблен
Меняя управление компанией можно настолько изменить результат, что порой это кажется фантастикой, но увы, это реальность.
***
Результат вырос на 1000% только изменив управление в компании.
У одного моего знакомого предпринимателя было несколько действующих бизнесов, и этот был 3.
В течении года я наблюдал как в одной компании набирали сотрудников, увольняли, поощряли и наказывали. Все как обычно.
Хорошие итоги в конце месяца - премия, плохие итоги - лишение премии, все как у людей.
Проблема была в том, что руководство компании хотела, но не могли сделать скачок в прибыли.
Работали на грани рентабельности, хотя потенциал, явно был.
Когда ко мне обратились, мол " что посоветуешь", я сказал, что сотрудники тут не виноваты и привел
одну из моих популярных поговорок: - "В колхозе всегда виноват председатель", особенно если речь идет о долгосрочных проблемах/решениях, т.к. в оперативном менеджменте могут быть и "форс-мажоры".
Этот разговор, со сной, моего знакомого, возникал несколько раз, и мне пришлось на пальцах объяснять, что у него
нет системности в работе(соблюдение регламентов , контроль процессов), но предприниматель гнул свое, т.е. что во всем виновата ОТСУТСТВИЕ ЛИЧНОЙ МОТИВАЦИИ у сотрудников. На вопрос, как он определяет наличие или отсутвие мотивации ответ был крайне простым - я же вижу, что они НЕхотят работать.
Видя такую упертость моего знакомого, я перестал уже объяснять причины, т.к. мне тоже надоело одно и то же многократно повторят.
Прошли времена.
Предприниматель, видать устав от своих попыток, решил поставить исполнительного директора на эту компанию, а сам отошел от управления.
Как вы уже догодались, через год результаты изменились...вопрос: как вы думаете на сколько изменились показатели ?
Сперва ответьте, а потом продолжите чтение.
В эту компанию даже приглашали/нанимались на должность рядовых сотрудников самые лучшие, из конкурирующих компаний.
Я объяснял тогда, что это особо не поможет. На мой взгляд, это было бесполезно, так как через 2-3 месяца лучший сотрудник станет "обычным".
И так, вы уже дали ответ на вопрос: .вопрос: как вы думаете на сколько изменились показатели ?
Запишите свой ответ :)
А реальность такова, что продажи у этой компании, после того как изменился руководитель, выросли на 1000% процентов, т.е. 10 раз!
Это было получено только изменив управление в компании, все остальные условия "по рынку" были прежними.
Вот такая она, реальность :)
S-образная кривая - примеры
Интересные примеры с использованием логистической(S-образной) кривой:
рынок мобильных телефонов
рынок пластиковых окон
рынок интернет-провайдеров(продажа трафика)
радио, аудио-магнитофоны, диктофоны, телевизоры , видеомагнитофоны, телефон, мобильные телефоны,смартфоны
книги, типографии, печатные машинки, копировальные аппараты, сканеры, компьютеры
появление спортивной одежды
спортивные снаряды
Если на 3 этапе на рынок не выходит новая «подниша», то рынок схлопывется и компании сворачивают свою деятельность.
***
Притча "Улитка на вишнёвом дереве"
Холодным, ветреным весенним днём улитка начала взбираться по стволу вишнёвого дерева.
Воробьи на соседнем дереве от души потешались над ней. Один из них крикнул:
— Эй, ты, разве не видишь — на этом дереве нет вишен?
Не прерывая своего пути, улитка ответила:
— Вишни будут, когда я туда доберусь.
***