Проблемы и противоречия как основа развития бизнеса
Гораздо труднее увидеть проблему, чем решить ее. Для первого нужно воображение, а для второго лишь умение. /Джон Бернал
Поиск проблем - развитие бизнеса.
цитата:
Особое значение Мао Цзэдун придавал понятиям о «главном противоречии», «главной стороне противоречия». Несмотря на ссылку на традиционное понятие китайской мысли о «взаимном отрицании и взаимном порождении» (сянфань сянчэн), Мао Цзэдун провозгласил единство противоположностей «условным, временным и относительным», а их борьбу — абсолютной, акцентируя формулу «разделения единого надвое» (и фэнь вэй эр). В докладе «К вопросу о правильном разрешении противоречий внутри народа» (1957) Мао Цзэдун разделил два типа противоречий — антагонистические «между нами и врагами» и неантагониетические «внутри народа». Заявив, что всякое «плохое дело содержит в себе элементы хорошего», Мао Цзэдун ссылался на Лао-цзы: «Несчастье есть опора счастья, а в счастье таится несчастье» («Дао дэ цзин», 58)
Работа Мао является качественным скачком в понимании противоречий. Он детально рассмотрел вопрос о противоречиях и разъяснил его так, чтобы это было легко понять и применить на практике. важный принцип, который Мао сформулировал и часто использовал, это выделение главного противоречия и главной стороны противоречия. Согласно этому принципу, в процессе развития сложного объекта существует множество противоречий, но только одно из них является главным и его существование и развитие определяет существование и развитие других противоположностей. Отсюда следует, что в любом процессе, если в нём существует много противоречий, всегда имеется одно главное, которое играет ведущую, решающую роль, тогда как остальные занимают второстепенное и подчинённое положение. Следовательно, при изучении любого процесса, если это сложный процесс, содержащий более двух противоречий, необходимо стремиться отыскать главное противоречие. Определив это главное противоречие, легко решать все проблемы.
***
Часто предприниматели думают, что проблем нет, а то что у них не получается "вот-вот" решится...и так продолжается годами.
Как искать проблемы. Признак наличия проблемы.
Если в компании все должно получится, но почему-то не получается, ВРОДЕ БЫ должно получится, но почему-то не получается. Руководитель уверен, что сотрудники "просто ленятся" , ЧУТЬ-ЧУТЬ напрячься и вот-вот должно получится, так как нет объективных препятствий, но так продолжается долго. Это служит признаком, что в компании есть проблемЫ неочевидно характера. Первое, что нужно - их выявить, это является серьезной задачей, второе-найти решения, третье-реализовать/внедрить.
***
Система не может работать эффективнее чем самое слабое звено, и часто это звено руководитель.
https://upravlenie.org/3015-princip-hrupkosti-horoshego-po-v-i-arnoldu.html
Постулат
- часто проблема в плохих бизнес процессах, точнее неправильных, и пытаясь их исправлять мы ничего не улучшаем, а порой даже ухудшаем. Причина этого в том, что изначально не выбран самый оптимальный метод действий, метод простроения данного процесса. Мы выбрали метод, который кое-как решает нашу задачу, осставили скелет и пытаемся точно соблюдать инструкцию по исполнению, пытаемся улучшить инструкцию и исполнительскиую дисциплину, НО это ничего не меняет, так как фундамент процесса создан на уровне "треочника", и как бы мы не пытались точнее исполнить результат и будет на уровне троечника.
- часто даже когда внутренние процессы настроены и казалось бы на уровне "5+", т.е. отобрали самый оптимальный метод выполнения задачи из всех возможных, возникают проблемы и мы пытаемся изменить/отладить этот процесс по другому, НО тут проблема в другом. Нужно выйти за предлелы "системы", т.е. нужно посмотреть а что происходит "до и после", возможно проблема не в этом процессе. Как бы мы точно и качествено не сделали бы топор, он будет плохого качества если сделан из дерева или алюминия, и даже если мы сделаем неоченькачественный топор из стали правильной закалки, то он будет на несколько порядков лучше выпонять свои функции. А ведь исполнитель/изготовитель(сборкщик топоров) тут не виноват , материал на входе некондиционный.
Какие бы мы красивые молотки мы не делали бы у себя в компании, людям требуются топоры. Это значит, что внутренние процессы отлажены прекрасно и молотки у нас высшего качества, но люди нуждаются немного в другом, и тот кто предложит топоры изготовление на "троечку" опередят нас в конкурентной борьбе.
- ситема(бизнес) не может работать лучше час самое слабое звено. Часто, чтобы увидеть слабое звено нужно выйти за пределы системы, на практике это выглядит как "свежий взгляд". Это можно сделать пригласив человека со стороны и посмотреть "что тут не так", иногда важно чтобы это был человек вообще не знающий как работает система. К сожалению, часто свмым слабым звеном явялется руководитель.
- в системе часто связи более критичны чем функциональность отдельных единиц
- Система(бизнес) не может работать эффективнее чем самое слабое звено, и самым слабым звеном может оказаться основная услуга компании, т.е. востребованность услуги низкая. В этом случае нет смысла прилагать усилия на продажи,упаковку, маркетинг. Спрева лучше выяснить насколко высока потребность рынка в товаре или услуге, и в каком качестве/количестве.
При проблемах важно смотреть на ситауцию с двух точек:
- изнутри системы, т.е. настроены ли внутренние процессы оптимально или нет
- извне системы,т.е. что происходит при входе и выходе из системы процесса(продукта/услуги)
Статьи:
Нет проблем - нет развития https://upravlenie.org/119-net-problem-net-razvitija.html
Система https://upravlenie.org/252-sistemnost-v-biznese.html
***
https://upravlenie.org/1995-steton-everi-spens-silver-i-stikery-na-osnove-metoda-poisk-problem.html
https://upravlenie.org/1994-ideja-doshirak-na-osnove-metoda-poisk-problem.html
***
***
один из критериев правильной постановка проблемы - это НЕСКОЛЬКО формулировок одной и той же проблемы, но разными словами.
***
https://upravlenie.org/3019-izmenenija-v-kompaniistrane-idut-ne-sverhu-i-ne-snizu.html
***
цитата( matveychev_oleg)
У «морских котиков» ВМС США существует специальное упражнение: человеку связывают руки за спиной, связывают лодыжки и бросают его в бассейн глубиной 3 метра.
Его задача – выжить в течение пяти минут.
подавляющее большинство новобранцев терпят неудачу. Некоторые пытаются плыть, но уходят под воду, и их приходится вылавливать и откачивать.
Но некоторым людям удаётся справиться с задачей, и помогает им в этом знание двух довольно противоречивых правил.
Первое правило парадоксально: чем больше вы пытаетесь удержать свою голову над водой, тем больше вероятность того, что вы утонете.
Со связанными руками и ногами удержать себя на поверхности воды в течение пяти минут невозможно. Больше того, ваши беспорядочные дёрганья лишь только помогут вам утонуть ещё быстрее. Фокус заключается в том, чтобы позволить себе опуститься на дно бассейна. Затем следует с силой оттолкнуться ногами от дна и, когда вас выкинет на поверхность, по-быстрому вдохнуть и снова начать весь процесс.
(В 8 лет, еще не зная о существовании "морских котиков" ВМС США, я таким образом спася на море в Затоке, когда оказался на глубине и упустил надувной мяч за который ранее держался.) Опускался на дно и отталкивался ногами в верх и в сторону берега. Таким скачками и допрыгал до отмели)
***
***
https://upravlenie.org/3048-modeli-myshlenija-ja-centrichnaja-model-i-sociocentrichnaja-model.html
***
Противоречия - как инструмент развития компании
Для развития компании или страны, одним из Стратегий является поиск и решение социально-экономический проблем. Для компания это бизнес-проблемы. Но проблема в том, что не так легко выявлять эти проблемы, более того, наловчившись выявлять эти проблемы, мы рискуем утонуть в них, т.е. от большого их количества сложно выявлять приоритеты. В этом случае нам на помощь может придти принцип поиск "главного противоречия" или несколько главных. Концентрируясь на главном, мы будем выявлять проблемы, и сколько бы их не было, мы не теряем концентрацию.