59b0ed73.jpg

Обнаружив в тексте ошибку, выделите ТЕКСТ и нажмите Ctrl + Enter». Спасибо :)

Поиск по тегу «бизнес-кейсы»

Полиция установила личность 52-летнего афериста из Армении, который торговал в интернете "блатными" титулами - от "чётких пацанов" до "воров в законе". Интересно, что звания он продавал в основном подросткам из России.

Воровские звания по интернету

Чтобы у жертв не возникало сомнений в его криминальной биографии, мошенник оформил подвал своего дома как тюремную камеру. При этом роль «сидельцев» выполняли его родственники.

Присвоение титула проходило по Skype. За 100 долларов предлагалось стать «четким пацаном», за 500 долларов — «стремягой» (человеком, стремящимся войти в преступный мир).

За сумму от 200 до 700 долларов «авторитет» мог под запись оскорбить нужного человека, назвав его «подлецом» или «крысой». Титул вора в законе обходился в пять тысяч долларов – мужчина дважды давал добро на «коронацию».

Издание отмечает, что чаще всего услугами самозванца пользовались российские подростки, жители Кубани, Крыма и Северного Кавказа.

19
0

Эффект владения - Ричард Талер

книга Д. Канемана «Думай медленно… решай быстро»

Эффект владения - Ричард Талер

 расставание и потери 100 рублей принесет больше огорчения, чем получение такой же выгоды 

Исходной точ кой наших исследований стало то, что эффект владения не 
универсален. Если вас попросят разменять пятидолларовую банкноту по доллару, вы 
отдадите пять купюр, не ощущая потери. Нет особого неприятия потери, когда вы 
платите деньги за туфли. Торговец, отдающий туфли в обмен на деньги, точно не 
ощущает потери: продаваемые туфли изначально воспринимаются им как громоздкий 
эквивалент денег, которые он надеялся получить от покупателя. Далее, отданные 
торговцу деньги вы не ощущаете как потерю, поскольку воспринимаете деньги как 
эквивалент приобретаемых туфель. Эти случаи элементарной купли-продажи в 
принципе не отличаются от обмена пятидолларовой банкноты на пять долларовых 
купюр. В случаях обычных коммерческих обменов с обеих сторон нет неприятия 
потерь

Отличительная черта в том, что туфли, которые продает вам торговец, и деньги 
из вашего бюджета, которые вы тратите на туфли, предназначены «для обмена». Они 
приготовлены, чтобы менять их на другие товары. Товары иного рода – вино или 
билеты на Суперкубок – предназначены «для использования»: для личного 
потребления или для удовольствия. 

 

 Магия рынка не работала в отношении товаров, которыми владелец намеревался пользоваться

 Сцинтиграфические снимки головного мозга подтверждают разницу. 
Продажа товара, которым можно воспользоваться самому, активирует отделы мозга, 
связанные с отвращением и болью. При покупке эти отделы тоже активируются, но 
только если цена представляется слишком высокой – когда вы чувствуете, что 
продавец получает больше обменной стоимости. Запись сигналов мозга показывает 
также, что покупка по очень низкой цене – приятное событие

***

наряду с еще более простыми опытами, о которых примерно в то же время рассказал 
Джек Кнетч. Он попросил студентов двух групп заполнить опросник и в награду 
вручал им подарок, который оставался перед студентом все время эксперимента. В 
одном эксперименте вручалась дорогая ручка; в другом – плитка швейцарского 
шоколада. В конце занятий экспериментатор показывал второй подарок и разрешал 
всем желающим поменять свой подарок на другой. Всего лишь около 10 % участников 
решили поменять подарок. Большинство тех, кто получил ручку, остались с ручкой, а 
те, кто получил шоколад, тоже решили остаться при своем

(М) - думаю ошибочным считать это только "Эффект владения", тут возникает проблема другого порядка - принятие нового решения и отказ от старого решения, если разница выгоды незначительна, то скорее всего все останет прежним - шило на мыло не меняют.

Если мы спросим любого предпринимателя, попросим оценить джинсы, которые он купил за 100 руб ДЛЯ СЕБЯ и партию модных джинсов тоже по 100руб, НО ДЛЯ ПЕРЕПРОДАЖИ, как во сколько он оценит джинсы, которые он купил для себя, если покупатель по просить их продать...

джинсы которые он перепродает, как правило будет стоит дешевле. чем джинсы, которые он перепродает, хотя цена покупки ОДИНАКОВАЯ...думаю нобелевские лауряты тут не сделали больших открытий

Тут у нас выстраивается авторская стратагема " как удешевить товар, который владелец переоценивает" - нужно выяснить причину, почему он завышает, чем в среднем по рынку, если причина в принципе "мне самому это ТОЖЕ НУЖНО, купил для себя...но потом можно продать или вовсе не собирался продовать...", то нужно показать лучшее решение, лучший товар, чтобы владелец для себя согласиля бы "да тот лучше, надо этот продать, и тот купить...".Кк только такая мысль укоренится в голове владельца, а это и есть самое важное в этой задаче, тогда можно и уговрить снизить цену до среднерыночных или еще ниже.

***

Не стоит ожидать эффекта владения, если владелец рассматривает свои товары как 
имеющие ценность для обмена в будущем – обычный взгляд в рамках коммерческих и 
финансовых рынков. 

6
0

Пример прайминга.

Чешский вратарь Франтишек Планичка при назначении пенальти всегда разыгрывал сцену: как бы от огорчения срывал с головы кепку и швырял ее в ворота. 9 из 10 раз футболист команды противника бил именно в тот угол ворот, куда улетела кепка. То есть противник неосознанно пинал мяч в точку, на которой сфокусировал его внимание вратарь.

***

Социальные инновации от Якова Рогалина - решение проблемы общественных туалетов

***

«Флоридский эффект» - идеомоторный эффект - как на нас влияют слова/идеи

Д. Канеман «Думай медленно… решай быстро» 

Психолог Джон Барг и его коллеги провели эксперимент, который мгновенно стал классическим примером такого эффекта. Студентам 
Нью-Йоркского университета в возрасте от восемнадцати до двадцати двух лет предложили составить фразы длиной в четыре слова из наборов по пять слов (например, «находит», «он», «желтый», «сразу», «дом»). Наборы для одной группы студентов содержали слова, которые ассоциируются с пожилыми людьми: «Флорида», «забывчивый», «лысый», «седой» или «морщины». Закончив задание, молодые люди должны были перейти в другой кабинет для выполнения следующего теста. Суть эксперимента заключалась в этом коротком переходе. Исследователи незаметно засекали время, которое требовалось для прохождения коридора. Как Барг и предсказывал, молодые люди, составлявшие предложения из слов, связанных с пожилыми людьми, шли по коридору значительно м едленнее.
У «флоридского эффекта» выделяют две стадии прайминга. На первой стадии набор слов подготавливает мысли о старости, хотя слово «старый» ни разу не встречается, на второй эти мысли дают установку на поведение, связанное с пожилым возрастом, то 
есть медленную ходьбу. Все это происходит совершенно неосознанно. Ни один из студентов на последующем опросе не сказал, что заметил общую тему слов, и все испытуемые настаивали, что прочитанные слова никак не повлияли на их поступки 
после первого эксперимента. Идею старости они не осознали, но их действия изменились. Этот примечательный феномен – влияние идеи на действие – называют идеомоторным эффектом. 

 
Идеомоторная связь работает и в обратную сторону. В одном немецком университете провели исследование, которое было зеркальным отражением эксперимента группы Барга в Нью-Йорке. Студентов попросили пять минут ходить по комнате со скоростью 30 шагов в минуту, что составляло примерно треть их нормальной скорости. После этого краткого упражнения участники гораздо быстрее опознавали слова, относящиеся к старости, например «забывчивый», «пожилой» и «одинокий». Двусторонние эффекты редшествования, как правило, дают согласованную реакцию: если вас навели на мысли о старости, вы будете вести себя как старик, а «стариковские» действия вызовут мысли о старости

***

Именно праймингом можно объяснить, почему работают аффирмации — вы проговариваете (или читаете) позитивные утверждения, и начинаете воспринимать мир к позитивном контексте, выделяя увлекательные возможности и отказываясь от вредных. Именно праймингом объясняется призыв многих психологов не читать плохих новостей, ведь вы начинаете видеть весь окружающий мир через их призму.

Если у вас дома бардак — эффект прайминга заставит вас чувствовать, что и в голове у вас хаос.

Если у нас в голове бардак/каша, то что и кто нас будет окружать, или наоборот, по окружениею можно сделать вывод, что у нас в голове... Действительно - "скажи мне кто твой друг, и я скажу кто ты".

Если в СМИ постоянно говрят, что у нас все плохо, то как мы будем поступать ...:)

Если в учебниках истории пишут, что мы "ничто" и звать нас "никак", то какое отношение у нас будет к Родине, к себе ...:)

66
0

 Методы и приемы решения конфликтов.

***

В.С. Розов в Алма-Ате. Ставит спектакль…
Дисциплина у нас была идеальная. Это слово даже не подходило к нашей жизни. Энтузиазмом были охвачены и все технические цеха. Куда бы ни приходили - в реквизиторскую, бутафорскую, костюмерную, - все доброжелательны, старательны, у всех желание сделать как можно лучше. Позже из Москвы приехали и несколько молодых актёров, тоже энтузиастов дела. Была приглашена для организации педагогической части театра Надежда Афанасьевна Литвинович, опытнейший педагог Центрального детского театра. Единственный конфликт возник у меня с оркестром. Музыканты подобрались в возрасте, тёртые-перетёртые. Сегодня играют на свадьбе, завтра на вечеринке, послезавтра на похоронах - лабухи, как по неведомым причинам их называют. Не все, но, видимо, большая часть. Когда пошли репетиции с оркестром, эти самые лабухи вели себя в оркестровой яме довольно развязно - громко переговаривались, смеялись, гремели стульями, мешали всем.

Я вежливо попросил их вести себя потише. Безрезультатно.

И вот на одной из репетиций я прервал работу, попросил всех юных актёров выйти на сцену, подойти поближе к оркестровой яме. Сам я поднялся на подмостки и, обращаясь к оркестрантам, сказал: «Пожалуйста, встаньте». Несколько удивлённые и даже растерявшиеся пожилые люди встали.

Возникла полная непонятная тишина, и я произнёс речь примерно такого содержания: «Уважаемые оркестранты! Вы люди пожилые, жизнь уже наложила на вас свой тяжёлый отпечаток. У вас, вероятно, есть основания быть и циничными, и распущенными, и даже развязными. Но вот перед вами стоят юные актёры, молодые люди, которые горячо верят в святость своего дела, трудятся с радостью и надеждами. Они только входят в жизнь, верят во все хорошее. Не мешайте им жить, не заражайте их вашей испорченностью. Это нехорошо, это в самой высокой степени безнравственно. Ради молодых ведите себя хорошо. Пожалуйста, садитесь». Я сошёл в зал и продолжал репетицию.

Больше оркестранты никогда не нарушали хода репетиции. И самое удивительное - никто не обиделся на меня. Может быть, у всех у них были дети и во время моей тирады они вспомнили о них.

Розов В.С., Удивление перед жизнью, М., «Вагриус», 2000 г., с. 211-212.

***

(М)Вывод.

Герой нашей истории, когда говорил от своего имени, как руководитель, он был игнорирован.... а что поменялось потом ?

- В следующий раз, Розов В.С. пригласи на сцену ГРУППУ "попросил всех юных актёров выйти на сцену, подойти поближе к оркестровой яме"... Мы видим тут УСИЛИНЕНИЕ власти/влияния руководителя путем формирования реальной "группировки".

Почему это сработало ?

- лабухи/нарушители НЕорганизованная или точнее плохо организованная группа, столкнулись с более организованной и целеустремленной силой

- лабухи/нарушители были растеряны...т.е.дезорганизованы(ослаблены/сломлены), ослаблены НЕОЖИДАННЫМ подходом, они раньше такого не видели, и не ожидали такого, что ввел их в транс( дезорганизовало)

Ошибочно думать, что они одумались и увиделя себя со стороны. Они прекрасно понимали, что они нарушители и сознательно шли на это.

Вывод №2. Если в коллективе сформировалась группа "отрицал"(те кто отрицает авторитеты и правила), нет смысла увещивать их. Это не поможет.

Нужно:

1- дезорганизовать их

2- противопоставить им более сплоченную и сильную группу

Данный прием работает в случае, если группа нарушителей "слабоорганизованная группа", иначе можно получить обратный эффект.

24
0

Один мой знакомый шел на очередной юбелей ВУЗа. Узнав об этом я дал ему шоколад с логотипом этого ВУЗа, за что он был безмерн рад, так как думал "где найти нечто оригинальное". На этом первая часть истории заканчивается.

Спустя месяц, в шокладный цех поступает звонок, как вы уже догодались из этого ВУЗа, с просьбой заказать им партию шоколада.

Весь фокус в том, что никто никому ничего НЕПРОДОВАЛ. Нужно ппасть в СТЕРЕОТИП, если мы хотим что-то продать

16
0

Управленческие приемы "продавать не продавая "

Если есть ЦА нам нужно не продовать, а сделать это же предложение в виде вопроса.

Ситуации иногда не позволяют делать предложения, правила или этика мероприятий не позволяют этого сделать. В таких случаях должно быть заранее заготовлен вопрос. Сложность в том, что вопрос нужно сформулировать максимально точно "в проблему" ЦА, иначе не сработает. Важно, что предложение действительно должно быть интересным для ЦА.

для того, чтобы прием сработал нужно:

- наличие ЦА

- предложение, которое точно решает проблему ЦА

- точная формулировка вопроса

пример youtu.be/Ls5do6MMSM4?t=2981

20
0

Данная статья размешена в разделе "Стратегия" не спроста. Поведение мангуста и кобры, это в некотором смысле аналог поведения "стратега" и "тактика". Сравнение условное, т.к. у мангуста тактические навыки проявляются также как и у кобры, но в добавок, у мангуста есть "план достижения цели". Мангуст не реагирует на внешние обстоятельства как змея, как на некий состоявшийся факт, хотя это тоже имеет место, в тактическом плане, он действует по плану, а не по факту событий. Действия мангуста, по сравнению с поведением змеи, можно оценить как многоходовку(упрощенно)

 

Винер писал: « По описанию Киплинга, эта борьба – настоящая игра со смертью, состязание в мускульной ловкости и проворстве. Нет основания считать, что у мангусты движения быстрее или точнее, чем у кобры. Тем не менее мангуста почти всегда убивает кобру и выходит из борьбы без единой царапины. Как же ей это удается?

Я даю здесь объяснение, которое мне кажется верным и которое я составил, когда посмотрел такое сражение, а также кинофильм о других подобных сражениях. Я не гарантирую правильности ни своих наблюдений, ни своих интерпретаций.

Мангуста начинает с ложного выпада, который вызывает бросок змеи. 
Мангуста увертывается и делает еще выпад, так что противники действуют в некотором ритме. Но эта пляска не статическая, а постепенно прогрессирующая. Свои выпады мангуста делает все раньше и раньше по отношению к броскам кобры и, наконец, нападает в тот момент, когда кобра вытянулась во всю длину и не может двигаться быстро. На сей раз мангуста не делает ложного выпада, а точным броском прокусывает мозг змеи и убивает ее. 

Другими словами, образ действия змеи сводится к одиночным, не связанным между собой броскам, тогда как мангуста действует с учетом некоторого, хотя и не очень большого отрезка всего прошлого хода сражения. В этом отношении мангуста действует подобно обучающейся машине, и действительная смертоносность ее нападения основана на гораздо более высокой организации нервной системы»

В чем суть.

Мангуста действует по плану "несколько ложных выпадов и настоящий бросок-захват", т.е. действует по плану, в котором заложена два хода:

1 - формирование определенного состояния у змеи(запутывание, усталость ), чтобы реакция становилось более предсказуемой, это достигается ложными выпадами

2 - когда жертва уже созрела, а мангуста это видит уже по реакции змеи, что она непоспевает за ним, делает уже настоящий выпад

Мы тут видим игру из двух ходов по сценарию(системности), который заготовлен мангустой для змеи. А проблемы змеи в том, что она РЕАГИРУЕТ на ОТДЕЛЬНЫЕ ВЫПАДЫ и не видит весь сценарий. Ее эту схватку никогда не выиграть, если мангуст не допустит ошибку. Змея действует "по факту", манегуста по сценарию, поэтому у мангуста шансов ВСЕГДА больше. Змея играет в один ход - "реакция на вызов", а тут не всегда успеешь за конкурентом, когда у конкрента задумана комбинация "из десяти ложных и одного настоящего". Сравните двух боксеров одинакого мастерства - один реагирует одиночным ответом на действия соперника, а второй всегда проводит комбинацию. Догодайтесь кто выиграет :)

В жизни и в бизнесе, тот кто действует не видя всю картину, или хотябы часть картины, а действует согласно обывательской тактике: "будут проблемы тогда и разберемся" играет в лотерею. Тот кто действует по сценарию и планирует второй шаг, готовя обстоятельства для нужного действия имеет явно больше шансов.

Одиночные удачные решения в бизнесе проигрывают, небольшим, но ПОСТОЯННЫМ улучшениям конкурентов.

35
0

Проблемы создания новых продуктов - выявление потребностей

метод поиска проблем

метод s-образной кривой
метод дополнительной ценности

46
0

"США, штат Арканзас, г. Литл-Рок... 1992 год... Октябрь... Штаб-квартира предвыборной кампании Билла Клинтона... руководитель кампании Крейг Смит...
Как об одной из самых удачных операций по обработке общественного мнения здесь вспоминают об истории с цыпленком. Вот она.
Когда за несколько недель до выборов (а они в 1992 г. были назначены на 3 ноября) президент Джордж Буш отказался от теледебатов с претендентом в президенты Биллом Клинтоном, на митингах республиканцев стали появляться наряженные в желтые костюмы цыплят демонстранты-демократы. Вокруг них всегда начинались замешательство, шутки, насмешки над президентом, который боится-де открыто поспорить с конкурентом. Цыпленок, мол, да и только...
Дошло до того, что и сам Буш в конце концов возмутился тем, что какой-то одетый цыпленком чудак нахально лезет в объективы телекамер, срывает чинные собрания. А на газетных полосах по всей Америке запестрели фотографии президента в компании этого цыпленка.
- Это был наш цыпленок, - смеется Крейг Смит. - К тому же не один. Такие же были во всех 50 штатах.
Как считают в штаб-квартире, эти "цыплята" не только существенно подмочили репутацию президента, но и заставили его в конце концов согласиться на дебаты. Увы, телебаталии с Клинтоном и Перо не принесли Бушу дополнительной поддержки избирателей".

Таранов П.С., Искусство риторики, Симферополь, 2001 г., с. 530.

68
0

картина мира - два взгляда на один и тот же факт

  (Неразрешимый спор)

У знаменитого софиста Протагора, жившего в 5 в. до н.э., был ученик по имени Еватл, обучавшийся праву. По заключённому между ними договору Еватл должен был заплатить за обучение лишь в том случае, если выиграет свой первый судебный процесс. Но, закончив обучение, он не стал участвовать в процессах, это длилось довольно долго, терпение учителя иссякло, и он подал на своего ученика в суд. Своё требование Протагор обосновал так:
– Каким бы ни было решение суда, Еватл должен будет заплатить мне. Он либо выиграет этот свой судебный процесс, либо проиграет. Если выиграет, то заплатит в силу нашего договора. Если проиграет, то решение суда будет в мою пользу, и заплатить нужно будет согласно этому решению. Судя по всему, Еватл был способным учеником, поскольку он ответил Протагору:
 – Действительно, я либо выиграю судебный процесс, либо проиграю его. Если выиграю, решение суда освободит меня от обязанности платить. Если решение суда будет не в мою пользу, значит, я проиграл свой первый процесс и не заплачу в силу нашего договора.
   Озадаченный таким поворотом дела, Протагор посвятил этому спору с Еватлом особое сочинение «Тяжба о плате».

49
0

Начинающий(новый) руководитель - с чего начать управление

Часто, когда приходит новый руководитель, тем более начинающий(неопытный), возникают определенные сложности в управлении, точнее в исполнении поручений...

с чего начать неопытному управленцу свою деятельность на посту руководителя ?
 

Стратагема: начинать с незначительных поручений и формировать привычку/традицию.

исламская этика: Поручайть детям то, что им нравится делать. Чтобы не поручали детям то, что они не в силах исполнить.

Важно сформировать ситуацию/тенденцию, что руководителя слушаются, далее закрепить данный факт чез многократное повторонение. Самое легкое это сделать через то, что и так делалось и без поручений, т.е. возникает скрытого сопротивления, про открытое вообще не стоит и говорить(это однозначно провал для новичка)

55
0

Задача: Отбор сотрудников на простую работу по интеллекту.

На переборку алмазов(по размерам), аналогично переборке картошки, подошли два кандидата:

1- домохозяйка

2- к.м.н. 

Кого возмет на работу предпрининаматель, при равных прочих ?

 

Цитата:/Белбин /Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач

Опыт использования Генераторов идей в роли I 1о-
мощника директора виртуальной компании показы-
вает, что происходит, когда человек обладает способ-
ностями, которые не находят достойного применения
в деле. Несколько наблюдателей в своих отчетах от-
метили эту коллизию. Один из Генераторов идей, ис-
полнявший в команде роль 11омопшика директора,
изобрел хитроумный вариант выдвижения своих
идей. Он находил какой-нибудь неясный момент в
предложениях других членов команды и уточнял
этот момент, и если никто не мог прояснить проб-
лемы, то Секретарь добивался включения этой проб-
лемы в план работы команды. Согласно одному из
правил игры, Генератор идей - Помощник директо-
ра должен был взаимодействовать с Директором, ис-
полняя обязанности верного помощника. В то же
время Секретарь, используя свою близость с Дирек-
тором, «доносил до его ушей» новые идеи. Позже эта

роль Помощника директора, по представлению Ди-
ректора, была обсуждена и утверждена всей группой.
Что из последних двух примеров следует? Следует
то, что личностные качества игрока могут преодоле-
вать пределы той формы поведения, которая пред-
писывается игровой ролью члена команды.
В начале наших экспериментов мы изучали каж-
дого участника, чтобы выявить будущих Генераторов
идей. Затем мы создали команды с ГеЕ£ераторами
идей на каждом курсе. В этот период мы не могли
сравнить результаты команд, выступающих с Генера-
торами идей, и результаты команд, в которых Гене-
раторов идей не было. Когда в конце концов мы
смогли сравнивать результаты командных выступле-
ний (см. главу 8), преимущество компаний с Генера-
торами идей стало очевидным. Но скоро мы столк-
нулись с очередной странностью: оказывается,
существуют границы, в пределах которых творческие
способности человека действительно ценное качество.
Хорошие идеи, как это ни парадоксально, не всегда
доброжелательно принимаются командой, особенно
если хороших идей много. Практика игр показала:
команды, в которых было более одного Генератора
идей, выступали не лучше тех команд, в которых
Генераторов идей не было вообще. Сильные индиви-
дуальные качества, которыми обладали сразу нес-
колько игроков, не приносили особой пользы коман-
де. Ситуация сравнима с той, которая возникала
ранее с «чистыми» командами Рабочих пчелок и
«чистыми» командами Умников (группы «Аполлон»).

Гут, как в кулинарном искусстве: перебор вкуснЕ>гх и
необходимых ингредиентов портит все блюдо.
Наблюдатели, по общему признанию, характеризо-
вали некоторые команды как «особо креативные». 

Формула Кетгела явно выделяла людей, которые
выдвигали идеи.

***

41
0

Ситуация.

Сотрудник провинился перед большим начальством, и в связи с этим не может обращаться к начальству по своим проблемам. Потребность в обращении есть, т.е. есть вопросы, которые может решить только начальство, хотя это бывает редко, но потребность есть.

Извинения эффекта не дали. Начальство явно хмурится и не настроено изменить свое отношение.

Задача.

Нужно исправить отношение начальства, настроить на позитивный или хотя бы нейтрализовать негатив. Прямые обращения с объяснениями очень рискованны, это может усугубить ситуацию.

Как быть ?

63
0

Меняя управление компанией можно настолько изменить результат, что порой это кажется фантастикой, но увы, это реальность.

***

Результат вырос на 1000% только изменив управление в компании.

 

У одного моего знакомого предпринимателя было несколько действующих бизнесов, и этот был 3.


В течении года я наблюдал как в одной компании набирали сотрудников, увольняли, поощряли и наказывали. Все как обычно.
Хорошие итоги в конце месяца - премия, плохие итоги - лишение премии, все как у людей.
Проблема была в том, что руководство компании хотела, но не могли сделать скачок в прибыли.
Работали на грани рентабельности, хотя потенциал, явно был.

Когда ко мне обратились, мол " что посоветуешь", я сказал, что сотрудники тут не виноваты и привел
одну из моих популярных поговорок: - "В колхозе всегда виноват председатель", особенно если речь идет о долгосрочных проблемах/решениях, т.к. в оперативном менеджменте могут быть и "форс-мажоры".
Этот разговор, со сной, моего знакомого, возникал несколько раз, и мне пришлось на пальцах объяснять, что у него
нет системности в работе(соблюдение регламентов , контроль процессов), но предприниматель гнул свое, т.е. что во всем виновата ОТСУТСТВИЕ ЛИЧНОЙ МОТИВАЦИИ  у сотрудников. На вопрос, как он определяет наличие или отсутвие мотивации ответ был крайне простым - я же вижу, что они НЕхотят работать.

Видя такую упертость моего знакомого, я перестал уже объяснять причины, т.к. мне тоже надоело одно и то же многократно повторят.


Прошли времена.

Предприниматель, видать устав от своих попыток, решил поставить исполнительного директора на эту компанию, а сам отошел от управления.
Как вы уже догодались, через год результаты изменились...вопрос: как вы думаете на сколько изменились показатели ?
Сперва ответьте, а потом продолжите чтение.

В эту компанию даже приглашали/нанимались на должность рядовых сотрудников самые лучшие, из конкурирующих компаний.
Я объяснял тогда, что это особо не поможет. На мой взгляд, это было бесполезно, так как через 2-3 месяца лучший сотрудник станет "обычным".

И так, вы уже дали ответ на вопрос: .вопрос: как вы думаете на сколько изменились показатели ?
Запишите свой ответ :)
А реальность такова, что продажи у этой компании, после того как изменился руководитель, выросли на 1000% процентов, т.е. 10 раз!
Это было получено только изменив управление в компании, все остальные условия "по рынку" были прежними.

Вот такая она, реальность :)

28
0
← Предыдущая Следующая → 1 2 3 4
Показаны 1-15 из 50