Обнаружив в тексте ошибку, выделите ТЕКСТ и нажмите Ctrl + Enter».
Если Вы нашли на сайте материалы нарушающие авторские права, просим Вас сообщить об этом upravlenieorg@yandex.ru

.

От классического менеджмента к анархии: трансформация перуанской прачечной

После одного года в Лиме Оливье запустил Pressto Peru, сеть химчисток и прачечных. Он построил компанию, используя традиционную иерархическую структуру, в основном основанную на идее, что сотрудникам нельзя доверять(они ленивы,безответственны,вороваты и т.д..

Эта структура была выстроена как многоуровневая иерархия с менеджерами, контролирующими работу сотрудников. Важная информация (например, прибыль и финансовая отчетность) держалась в секрете, так как это была исключительно сфера деятельности высшего руководства.

В 2003 году серьезные опасности начали преследовать семью Оливье. Попытка похищения двух его дочерей с последующими неоднократными угрозами убийства вынудила его покинуть Перу со своей семьей и вернуться во Францию.

Оливье решил продолжить вести бизнес из Франции и делегировать большую часть своих полномочий руководителям, которые остались в Лиме.

Как оказалось, никто не горел желанием брать на себя дополнительные полномочия. 

Когда Оливье ушел, Pressto Peru начала рушиться. К 2007 году компания оказалась на грани банкротства.

Когда Оливье физически вернулся к руководству своей компанией, Pressto Peru начала неуклонное улучшение.

К 2014 году Оливье увеличил свою команду примерно до 100 сотрудников. 

В очередной раз Оливье хотел, чтобы его сотрудники управляли бизнесом в его отсутствие. На этот раз он решил подойти к передаче полномочий совершенно по-другому.

он пригласил пять руководителей бизнеса Pressto Peru в свой офис. Оливье дал каждому из них по пять минут, чтобы придумать идеи о том, как компанией можно управлять самостоятельно. Затем он попросил их предложить, какие их полномочия и обязанности можно распределить среди других сотрудников в рамках организации, и придумать план.

Эти пять руководителей действительно придумали план. И, к удивлению Оливье, он сам больше не был частью этого плана. Несмотря на то, что Оливье был владельцем бизнеса, ему не было предложено остаться частью руководящей команды. Хотя это, очевидно, был тяжелый удар по его эго, Оливье решил довериться своей команде и позволить им реализовывать их планом.

Можно выделить пять ключевых практик, которые сделали вторую передачу полномочий успешной.

1. Четкая цель

2. Воспитание лидерства

 практика требовала другого подхода к лидерству. Лидеры Pressto Peru теперь должны были действовать как наставники, которые поддерживают и направляют своих подчиненных. Оливье знал, что ему нужно изменить свое поведение от директивно-ориентированного босса к поведению поддерживающего лидера. 

вы не можете заставить растения расти, выдергивая их листья.  африканская пословица: «Трава не растет быстрее, если ее тянуть».

Но Оливье не единственный, кто работал над своим стилем руководства. Команда организовала семинары, где все лидеры были обучены, поддержаны и направлены на то, чтобы действовать больше как фасилитаторы и тренеры, а не традиционные авторитарные боссы.

 

3. Радикальная децентрализация

Третья практика является структурной: многоуровневая иерархия старого Pressto Peru была заменена сетью высоко автономных команд. Было решено, что каждый из 20 магазинов должен управлять своим подразделением самостоятельно.

 

4. Радикальная прозрачность

Для того, чтобы члены магазина могли принимать правильные решения, им нужен был доступ к информации, поэтому была создана культура радикальной прозрачности. Жизненно важная информация была доступна всем сотрудникам в любое время

 

5. Никаких принудительных изменений

Перемены не навязываются сотрудникам . Вместо этого людям было отведено время, чтобы перейти к этому новому способу работы со своей собственной скоростью.
 

Взлет


С этими новыми практиками Оливье и его семья вернулись во Францию. Он предпочел не получать никаких новостей или обновлений о ситуации в своей компании.

Через несколько месяцев после трансформации Оливье вернулся в Лиму и взял интервью у пяти лидеров о новой ситуации в Pressto Peru. Он был приятно удивлен. Мало того, что сотрудники действительно наслаждались этим новым способом работы, они также сообщили о 29% увеличении производительности и снижении текучести кадров на 50%, что привело к значительному увеличению прибыли для компании.

КОВИД

Сильная предпринимательская энергия компании нашла отражение во время кризиса COVID. 
несмотря на финансовые удары, вызванные кризисом, сотрудники начали развиваться и реализовывать собственные бизнес-идеи и смогли удержать несколько химчисток на плаву.

***

Социокра́тия (или динамическое управление)- систему управлени для принятия управленческих решений, которые формируют гармоничное общество

Её отличительные черты:

  • использование в процессе принятия решений метода согласования интересов, а не большинства голосов;
  • решения принимаются после обсуждения людьми, которые знают друг друга.

Социократический метод круговой организации (СМК) был разработан в Нидерландах инженером-электриком и предпринимателем Герардом Энденбургом. СМК основан на работах пацифистов и педагогов Бетти Кэдбери и Кеса Буке и является современной реализацией социократического метода управления.

303
RSS
Нет комментариев. Ваш будет первым!
Загрузка...