цитата:
На первом этапе главной движущей силой развития технической системы является личный интерес ее создателей (энтузиазм, тщеславие, спортивный дух, надежда на обогащение и т. п.). Противостоят им мощные силы торможения. Появление новой системы всегда встречает недоверие и активное сопротивление ее внедрению, которое усугубляется в тех случаях, когда новая система не пионерная, а идет на смену старой. В этом случае к обычной психологической инерции общества добавляется еще и сознательное сопротивление специалистов, разработавших старую систему. Важной составляющей сил торможения являются огромные технические трудности, отсутствие средств, высокий уровень расплаты, в том числе и гибель энтузиастов...
/Г.С. Альтшуллер, Б.Л. Злотин, А.В. Зусман, В.И. Филатов
«Поиск новых идей: от озарения к технологии»./
В этом деле нет простых решений. Изменениям будут сопротивляться ВСЕ, даже тем кому это выгодно, кроме самого инициатора, поэтому без хитрости/мудрости тут не обойтись.
-если про изменения информации нет, то ГАРАНТИРОВАНО эти изменения будут истолкованы себе во вред, почти каждым сотрудником в компании. Помните про этот эффект.
- карательные изменения(например сокращения) нужно внедрять одним махом. Как гласит народная мудрость "Собаке хвост не рубят частями"
- самая лучшая стратегия внедрений изменений, это когда инициативу проявляют те кого это коснется. Нужно делать все, чтобы инициатива исходила от них. Следующая стратегия, это "троянский конь"(сложная стратегия, подробней ниже)
Некоторые эффекты связанные с поведением систем открыл Анри Луи Ле Шателье(Французский физик), которые нам раскроют "системность" проблемы.
"матрица НВЭО" по внедрению изменений в компании :
Н - необходимость - еще раз проверить необходимость изменений. Принцип: "Семь раз измерить один раз отрезать"
В - вовлеченность сотрудников
Э - поэтапность и ранжирование по сложности
О - ответственность за результат, назначить из коллектива(в идеале, коллектив САМ выбирает такого сотрудника)
Нужно составить таблицу по матрице(по заглавным буквам НВЭО) и расписать в тезисной форме каждый пункт. В итоге у нас должна получится краткая "схема-матрица" изменений, который послужит основой для внедрений изменений
Сопротивление изменениям является естественной реакцией людей, но в "идеальном управлении" этого не должно быть. Тут мы имеем дело с противоречием. С одной стороны реакция-сопротивления сотрудников естественная, а с другой стороны этого не должно быть, если мы соблюдаем естественные законы управления.
Темы статьи:
Причины сопротивления изменениям
Методы преодоления сопротивления изменениям
***
Рекомендую статью "Прием "нога в дверях" («просунуть ноги в дверь»)
Рекомендую кусок видео . https://upravlenie.org/1954-priem-nogi-v-dveri.html
***
После одного собрания,где я присутствовал, как-то возник вопрос о причинах НЕсоблюдения правил/регламентов сотрудниками, точнее не полное их соблюдение.
На уровне "бесед и обсуждений" все было нормально все всё понимали, но на деле не получили нужный результат. На мой взгляд причины были очевидны, но мой собеседник, предприниматель со стажем и горой прочитанных книг по менеджменту не хотел со мной соглашаться, и напирал на то, что "вы должны..." обращаясь к своим сотрудника.
Все разговоры сводились к тому, что сотрудников обвиняли в халатности и лени, что было тоже правдой. Действительно сотрудники ленились и работали в полсилы. Такую картину я видел уже не первый раз, и причины на мой взгляд были ясны(для меня), но не ясны для предпринимателя, который распекал своих сотрудников.
В такой ситуации, на мой взгляд, сотрудники вели себя НОРМАЛЬНО(как и ведет себя 90% людей), проблема была на стороне руководства. Сложность была в том, что проблема была НЕ ОЧЕВИДНА, ни сотрудникам, ни руководству, не пытались детально рассматривать проблему, причина непонимание методов решения подобных проблем(лень напрягать мозги)поэтому и не могли видеть настоящую проблему, довольсвовались только очевидными( и неправильными) выводами.
На мой взгляд ситуация типичная. Типичность заключается в том, что это стандартная реакция сотрудников, которую обычно называют "сопротивления изменениям". Проявляется в разной форме. Когда проявляется в открытой форме, т.е. кто-то умышленно не хочет делать, обычно решают просто - увольняют такого сотрудника, но как быть когда сопротивление изменениям идет скрыто. Тут хочу прояснить, что "скрыто", это не значит саботировать, затевать интриги против руководства или компании в целом, такое тоже можно быстро вычислить. Скрытность проблемы усложняется, если сами сотрудники не совсем понимают в чем их вина, они вроде не против, на самом деле они и не против изменений, НО по факту все буксует.
Разбор типовой ситуации, принципа возникновения сопротивления изменениям.
Дело в том, что люди не хотят изменений, если они не исходят из ИХ внутренних убеждений и потребностей. Людям свойственно придавать большое значение своему мнению, и они приложат максимум усилий чтобы доказать, что их мнение было правильным.
1-изменения должны быть СПРОВОЦИРОВАНЫ большинством участников(нам нужно придумать технологию, по которой сотрудники сами предлагают идею изменений нужных нам). Пример из фильма "17 мгновений весны" - Штирлиц подбрасывает Шелленберг интересную информацию, что Шелленберг эту информацию через некоторое время, переработав, поручил Штирлицу как собственную идею...). Есть схожая по сути стратагема: "Убить чужим ножом".
Интересным приемом при внедрении изменений является "распределение ответственности". Если мы сделали так, чтобы сотрудники сами предлагали внедрение изменений, то будет логичным назначить некоторых членов коллектива ответственным за внедрение, т.е. распределить "участки ответственности", и выбрать ответственных должен коллектив. Тем самым мы вовлекаем сотрудников в процесс, ответственность и контроль за результат несут все.
Следующее, что крайне важно, если изменения можно разбить на этапы, то это нужно сделать, и начинать с самых простых и легких.
В случае, если есть некий образец, на который можно указывать, то нужно обязательно это демонстрировать. Это подтверждает факт возможности изменений, что понижает сопротивляемость коллектива.
Так же важно использовать принцип "бритва Оккамы", на этапе проработки изменений.
Следующая проблема, вытекает из этого же, но касается уже не индивида, а коллектива. Коллектив это система людей и взаимоотношений, а каждая система стремится к равновесию(к смерти) и любые изменения пытается компенсировать сопротивлением, чтобы вернуться в исходное состояние, т.е. если найдется один-два сотрудника "ангелов" которые горят желанием изменить ситуацию, остальных сотрудников могут загасить их пыл изменений.
В этом случае, изменения могут быть закамуфлированы под естественный ход событий(принцип вирус "троянский конь), или должны быть не заметны( по чуть-чуть, "по мелочи"). Данный метод имеет большой потенциал, в другой статье попробуем более подробно разобрать этот метод.
Еще пару критических факторов: доверие и осмысленность
Если тот кто является олицетворением изменений не вызывает доверие, то сопротивление изменениям будет явно больше.
3- чтобы этого не произошло нужно, чтобы идеи/требования исходили от человека, которому доверяют, в идеале как маленький ребенок доверяет матери.
Так как у взрослых людей, уже имеющих жизненный опыт, фактор доверия гораздо ниже, чем у детей, возникает необходимость логического объяснения ПОЛЬЗЫ для всех от изменений. Тут проблема возникает в том, что далеко все изменения можно объяснить, для некоторых изменений требуются сложные объяснения, а к этому большинство обычно не готово. И тут обратно на выручку может придти доверие.
Причины сопротивления изменениям
Одной из причин возникновения сопротивления изменениям является естественное человеческое "я", если эти изменения не от не исходят
Второй причиной - страх, что им придется больше работать или меньше получать или что-то еще, но все они основываются на страхе, что изменения негативно отразятся на нем.
Третья причина, законы развития систем: любая система стремится к равновесию, и пытается "гасить" возникающие возмущения.
***
В идеале, если мы рассмотрим внедрение изменений с точки зрения КИУ, то все изменения нужно встраивать через привычки, т.е. нужно выстроить руководству свою работу по внедрению изменений так, чтобы у сотрудников выработались бы новые ПРИВЫЧКИ. Кстати, "фактор привычки" является основополагающим в теории Ф. Тейлора в его научной организации труда. За пример можно взять типичную ситуацию из жизни - чтобы бы вы стали делать, если решили привить ребенку новой позитивной привычке, как вы стали бы действовать. Тут действует тот же принцип:
- обучение
- тест(пройти весь цикл вместе, но "его руками", под наблюдением)
- запуск процесса
- контроль
Это обобщенные этапы, через которые должно все пройти, чтобы у сотрудников выработались привычки. Естественно на этих этапах далеко все не просто. На каждом этапе есть свои тонкости, если их игнорировать, то ничего не выйдет.
Когда у сотрудников выработаны привычки, то в зависимости от СИЛЫ привычки, насколько она жестко укоренилась зависит затратность на управление процессом. Если привычка закреплена на уровне "вождения автомобилем", то затраты на управление минимальны, точнее они практически незаметны.
Принцип идеального управления - отсутствие управления, реализовывается в том числе через механизм формирование ПРИВЫЧЕК. Привычки могут быть физиологические , например во время приходит на работу, могут быть и идеологические. например "нужно что-то сделать или предложить полезное для компании".
Вывод.
Если мы хотим внедрить изменения, то нам следует, чтобы эти изменения были спровоцированы большинством или их нужно камуфлировать под привычные действия(процесс сложные, потребует 2-3 ходов)
Чтобы эффективность изменений была высокой, то их нужно превратить в ПРИВЫЧКИ. В этом случае управлять/контролировать изменения больше не будет необходимости или будут минимальны.
С точки зрения КИУ формирование привычек является залогом самоуправления, т.е. "внешняя" управляемость практически не нужна. По сути, в организации , как отдельный орган или лицо не нужно иметь управление, если есть самоуправление. Самоуправление не нужно там где все регламентировано и внедрено на уровне привычки. Когда человек считает, что "он должен" это делать, а не потому, что за это платят или накажут, "с этого момента" управлять уже не нужно. Весь фокус управления заключается, чтобы человек создал у себя эту установку "я должен это делать". Единственный прием, который я знаю, как такое может быть внедрено, это инсталляция ценностей(подробней тут
https://upravlenie.org/433-odin-iz-principov-kiu.h...)
Важная деталь, управление через привычки и через инсталляцию ценностей("я должен"), разные инструменты, хотя могут работать и в паре.
Например.
Многие люди, у которых есть свободное время смотрят или новости или сериалы, а их никто не заставляет. Пчелы собирают мед, хотя никто их не заставляет. Курильщик курит, хотя никто его не заставляет. все дело " в привычках", это для них привычно и отказ от привычки вызывает стресс, если это вообще возможно.
Хочу тут привести цитату из книги Ф. Тейлора:
Для того чтобы работа могла производиться в соответствии с законами науки, необходимо установить значительно более справедливое распределение ответственности между дирекцией предприятия и рабочими, по сравнению с тем, которое имеет место при любой из обычно применяемых систем управления предприятиями.
***
При таких условиях наилучшие рабочие постепенно, но верно замедляют темп своей работы до темпа наихудших и наименее производительных рабочих. Если по природе энергичный человек работает несколько дней рядом с лентяем, то логика положения является непререкаемой: «Зачем мне обременять себя работой, если этот ленивый парень получает ту же плату, что и я, а производит ровно половину моей выработки?
***
Ясно также, что в большинстве случаев для выработки планов требуется один тип людей, а для выполнения самой работы — совершенно другой. Тут вперед выходит индивидуальные наклонности. Часто возникает ситуация, что человек, который лучше всех делает работу, сможет лучше всех это и объяснить. Увы, не факт.
**
«Закон равновесия», сформулированный Ле-Шателье для физических и химических объектов, по мнению Богданова, имеет универсальный характер и является «выражением структурной устойчивости» развивающихся систем любого уровня организации вещества.
*А. А. Богданов - основатель науки "Тектология" или «всеобщая организационная наука» — научная дисциплина, разработанная учёным в 20-х годах XX века, существенно развёрнутый проект был опубликован им в одноимённом труде
*
Цитата:«Все, с чем мы боремся, усиливается, все, что мы принимаем, уходит».
***
Воспитание коллективом https://upravlenie.org/2960-vospitanie-v-kollektive-po-kurtu-levinu.html
