стратегическая сессия по методу Semco

За три года до обвала бразильской экономики и до того, как Semco
запустила свою Спутниковую программу и затем объединилась, мы
организовали корпоративный пикник для сорока топ-менеджеров.
Это было типичное детище Лауры де Баррос: приглушенный свет
и «Море» Дебюсси. Всех попросили лечь на пол, расслабиться и отрешиться от ежедневных проблем. Меня удивило, что даже наши
практичные инженеры прониклись духом происходящего, скинули обувь и разлеглись. Не стоило недооценивать Лауру.
Основное упражнение — визуализация будущего компании.
Каждого участника попросили вообразить, на что будет похожа
Semco в 2010 году. Как будет выглядеть завод? Сколько людей будет
там работать? В общем, вы поняли.

Менеджеры задумались, а потом, когда включился свет, записали свои предсказания. Им предложили поделиться с коллегами
и вместе объединить свои идеи в единую картину.
Проходя по комнате, я слышал обрывки разговоров.
— Я вижу, как еду на работу в поезде, в котором стоят факсы
и компьютерные терминалы, — сказал один человек, а его сосед поморщился.
— Мой офис полон зелени — просто настоящие джунгли, —
сказал другой.
— Пол в цехах блестит как на танцполе, — говорил кто-то
еще, — а рабочие на сборочной линии одеты в белые комбинезоны.
Затем каждая пара менеджеров объединилась с соседней и повторила процесс. Потом каждая четверка объединилась с другой
четверкой и т. д., пока все безумные идеи не были вычеркнуты.
Осталось коллективное, объединенное видение того, что думали
наши топ-менеджеры о будущем Semco.
Каково же оно было?
Мы ожидали, что из-за ежегодного роста в 40 или даже 50%,
имевшего место в середине 1980-х годов, менеджеры представят
себе, что к 2010 году у Semco будет не менее 15 000 сотрудников.
Но компания, которую они описали, была ненамного больше,
чем настоящая Semco, хотя качество наших продуктов и уровень
жизни персонала были намного выше. Наши люди не хотели
большую компанию, они хотели видеть улучшенную компанию.
Компанию, в которой люди могут работать дома, освободившись
от общепринятой структуры и строгих графиков. Компанию,
в которой кадровый состав менялся бы так быстро, что не всегда
было бы ясно, кто еще работает, а кто уже нет. Они не хотели, чтобы наши подразделения негативно влияли на окружающую среду;
они хотели, чтобы наши заводы были настолько безопасными, чтобы на работу можно было приводить детей.
Так или иначе, это видение небольшой, более подвижной и гибкой и менее структурированной компании в целом воплотилось
в жизнь.