Стивен Спир - "Догнать зайца" - тезисы Toyota

Стивен Спир - "Догнать зайца" - описание  системы Тойота Toyota - тезисы

***

Быстродействующие организации постоянно экспериментируют и узна­ют все больше о выполняемой работе. Именно так они успешно справ­ляются с проблемой сложности, которая в той или иной форме стоит перед каждой такой организацией. Здесь не приветствуют и не любят временных решений, тушения пожаров или героических поступков. Здесь стремятся понять и решить проблемы, а не мириться с ними.

Быстродействующие руководители занимают долж­ности не для того, чтобы командовать, контролировать, править, запу­гивать или оценивать при помощи придуманных наборов измеряемых показателей, а для того, чтобы помочь своим организациям стать еще лучше в самодиагностике и самосовершенствовании, еще более умело обнаруживать и решать проблемы, умножая эффект путем предоставле­ния найденных решений в распоряжение всей организации.

Сегодня мы находимся в совершенно иной ситуации… Что касается крупных систем, ни от кого нельзя тре­бовать полного понимания их структуры и поведения. Даже бюрократи­ческая командно-контрольная система не может быть здесь примером, так как слишком трудно понять, кто чем должен заниматься и кто чем факти­чески занимается, чтобы «сверху» указывать правильное направление для «низа». Тем не менее сейчас как никогда ранее важно обеспечивать эффек­тивную интеграцию, сотрудничество и координацию… Больше невозможно занимать­ся только развитием глубокой компетенции, оставляя вопросы интегра­ции в единую систему воле случая. Сегодня совмещение отдельных частей в единое целое является самостоятельной наукой.

Обманчивый образ подразумевает, что (1) от­ношения, связи и события происходят линейно и (2) система в целом исправна, кроме одного неполноценного элемента. Это приводит к за­ключению, что когда системы отказывают, то виноваты в этом отдель­ные люди. Для сложных систем это совсем не так. Здесь больше подходит образ паутины, состоящей из сложно и взаимно переплетенных ниточек. Одна-другая из них могут порваться, а вся сетка может выдержать, но если несколько ниточек рвутся в определенной комбинации, сетка при­ходит в негодность. Поэтому неудивительно, что пауки ремонтируют разрывы по мере появления, а не ждут, когда накопится много прорех.

Один из характерных признаков неэффективных ор­ганизаций заключается в том, что они ухудшают положение, подавляя свою способность учиться на собственном опыте… Когда что-то происходит неправильно, люди учатся сдер­живать проблемы, используя обходные технологии и методы борьбы с пожарами, часто демонстрируя замечательные творческие способности. Кажется, что проблема исчезла, но все факторы, вызвавшие ее, остаются и приводят к повторному появлению проблемы. В конце концов доста­точное количество мелочей складываются в «нужной» комбинации, что и вызывает бедствие.

Те, кто преследует зайцев-лидеров, не рассматрива­ют отклонения и отходы как позитивные сигналы и возможности для улучшения и обновления. Для этих организаций отклонения - всего лишь шумы, появляющиеся один за другим, раздражающий стук, с ко­торым так или иначе приходится справляться.

Один из принципов эффек­тивного управления сложными системами: ни одна команда не может раз­работать совершенной системы заранее, запланировав каждую случай­ность или нюанс… Несмотря на все усилия, вложенные в предварительное проектирование, что-то всегда упускается. Но за незнанием кроется возможность. Ключевой момент - определять проблемы в момент их появ­ления - чем больше, тем лучше - и решать их, когда они видны… Чем скорее проблема обо­значена, тем больше «скоропортящейся» информации можно собрать о ней.

Лидер большой организации действительно обладает огромной властью, но по боль­шей части она имеет разрушительный характер. Он может увольнять людей, останавливать производство, сворачивать работу конвейеров и прекращать отношения с трудными заказчиками и поставщиками. Однако гораздо труднее овладеть конструктивной властью, потому что в конечном итоге созидание реализуется через сотрудничество и со­гласованность… В момент повторения и передачи любого заявления руководителя оно перефор­мулируется, а смысл искажается.

Быстродействующие организации не отри­цают фактора человеческого несовершенства. Они хотят, чтобы их опе­рации доносили сами на себя без всякого стыда не только громко, но и точно и быстро… В быстродействующих организациях реакция на проблемы быстрая, серьезная и упорядоченная.

Нужно дать своим сотрудникам возможность готовить четкие и сильные аргументы против противоположных точек зрения. Следует приветствовать открытые обсуждения и дискуссии, что­бы полностью изучить все стороны вопроса. Более того, важней­шие проблемы нужно представлять в письменном виде. Ничто так не заостряет мыслительный процесс, как запись аргументов и доводов. Слабые стороны, не замеченные в устном обсуждении, быстро становятся болезненно очевидными на бумаге.

В высокоэффективных организациях лидер выполняет две кри­тически важные роли. Он отвечает за определение не только того, что должно быть сделано, ставя задачи, но также и того, как это должно быть сделано, формируя процессы и системы внутри компании. Конечно, по­добная задача не для одного человека и никто не может оставаться лиде­ром вечно, так что нужно развивать и в других людях навыки и умения, необходимые для управления сложными видами деятельности.

 В 1940-х годах Тайити Оно, один из основателей про­изводственной системы Toyota, очень расстраивался, что у операторов штамповочных прессов уходило от 2 до 3 часов на переналадку, то есть на переход от производства одного вида детали к другой. К 1950-м годам переналадка постепенно сократилась до менее чем 1 часа, а в 1960-х она за­нимала менее 3 минут. Рабочие не просто быстрее выполняли те же самые действия, как рабы на галерах под ускоряющийся бой барабана, а постоян­но выявляли лучшие способы выполнения переналадки.

Где бы мы ни были, что бы мы ни наблюдали, г-н Оба задавал одни и те же вопросы. Его обширный опыт помог ему создать надежную схему для понимания и диагностики структуры любой сложной рабочей системы. Именно эту схему, а не обязательное сравнение конкретных ситуаций, исполь­зовал он для своих чудесных выводов. Именно эта схема давала ему возможность охарактеризовать и проанализировать сложные систе­мы, даже если они были совершенно ему незнакомы… Где бы мы ни были, г-н Оба в первую очередь обращался с просьбой начать осмотр со сбыта, обычно самой последней (и, как казалось, самой неинтересной) останов­ки во время посещения компании. Там он находил человека, загружав­шего грузовики в тот день, не того, кто руководил отгрузкой, а того пар­ня или девушку, которые своими руками поднимали и загружали про­дукцию, и спрашивал, сколько какой продукции кому и в какое время от­гружалось. Он хотел узнать, в чем заключался для завода успех работы в тот день и как можно было определить, был ли этот успех достигнут или нет. Узнав это, он спрашивал, где находились коробки, предназначенные к отправке, и шел к последнему месту упаковки. Там он спрашивал ра­бочего, откуда поступала продукция, с которой он работал. Постоянно задавая вопросы: что вы делаете? откуда поступают ваши материалы? он шел с конца к началу процесса работы завода. Это помогало ему выяс­нить, какие шаги нужно было выполнить и кто отвечал за их выполне­ние, чтобы успешно отгрузить продукцию.

Этот принцип вопло­щен по всей компании Toyota в обобщенной форме: работа не может выполняться, если в нее не встроен механизм контроля, который должен немедленно сигнализировать, когда и где что-то идет непра­вильно. Есть контрольные механизмы

Технология решения проблем:

• Предпосылки: почему мы обеспокоились данной ситуацией.
• Текущее состояние: как выполнялась работа и какие возникали проблемы (симптомы).
• Анализ первопричин (диагноз): какие причины были выявлены при исследовании проблем.
• Применение контрмер: как мы пытались бороться с причинами и устранять проблемы.
• Целевое состояние: как, по ожиданиям, должна была пойти работа после применения контрмер и устранения проблем.
• Реальный результат: что было достигнуто в действительности.
• Сравнительный анализ: почему реальное положение отличалось от ожидаемого/прогнозного.

Каждый раз, когда возникал какой-либо вопрос, от­вет искали путем проведения быстрых экспериментов, а не при помощи рассуждений… Умения и навыки решения проблем формируются в процессе реше­ния проблем, поэтому выполнение работы и улучшение способов выполнения работы тесно взаимосвязаны. Это не научный менед­жмент Фредерика Тейлора (Frederick Taylor), когда тупицы выпол­няют работу, указанную им умниками.

Быстродействующие организации разви­вают скорость не только потому, что они видят и решают проблемы, но и потому, что их решения быстро становятся частью лучшего из извест­ных на данный момент подхода, то есть наиболее актуальной (и постоянно улучшающейся) квинтэссенции того, что организация коллективно узна­ла о том, как наиболее успешно выполнять определенный тип работы.

Стрессовое испытание системы заставляет ее обнажать свои уяз­вимые места, скрытые в те моменты, когда ситуация не была критичной.

Чтобы организация была быстродей­ствующей, улучшение процессов, каким бы ценным оно не было само по себе, должно также служить улучшению навыков людей, выпол­няющих эти процессы.

Успех зависит не от одного единственного события, так же, как и катастрофа зависит не от одной единственной неудачи. Определенное количе­ство мелких инцидентов порой происходит именно таким образом, что система рушится или взрывается. Аналогичная смешанная динамика приводит к успеху, когда хорошие результаты накапливаются с течени­ем времени. 

Если вы формируете руководство из иностран­ных специалистов, это не совсем глобальная локализация. Это выглядит как колонизация, и в какой-то момент ваш запас администраторов ис­тощается, если вы не развиваете местных специалистов.

Подход Toyota отражает тот факт, что в начале процесса разработки нельзя знать «верный ответ». Он должен быть обнаружен посредством многократных испытаний. 

На Toyota отчеты довольно простые: для каждого мероприятия указыва­ется свой цвет - красный, желтый или зеленый.

Еще одно критически важное отличие руководителя в быстродействующей организации от его коллег во всех других местах. Если проблема выходит на его уровень, руководитель высокого ранга должен участвовать в ее решении. Неважно, переходит ли проблема межфункциональные границы, где никто больше не обла­дает достаточными полномочиями или властью, или не переходит, но достаточно трудна, чтобы быть решенной на более низких уровнях. И в том, и в другом случае руководитель высокого ранга вынужден стать участником работы по улучшению процесса в соответствии с его спо­собностью видеть проблемы в момент и в месте их возникновения… Руководитель самого высшего ранга является самым подчиненным работником. Все делается для того, чтобы помочь отгрузке продукции потребителю.

Разработчики программных обеспечений, чьи системы должны быть динамичными и чувствительными, были поражены теми системами в природе, которые казались самоорганизующимися и саморегулирующи­мися, обходившимися без каких-либо команд и контроля или центра­лизованного процесса принятия решений… Специалист по компьютерной графике Крейг Рейнолдс взялся за создание программы, имитирующей стаю птиц. Он не запрограммировал сложные схемы по­лета для каждой птицы… Вместо этого Рейнолдс запрограммировал три простых правила для каж­дой птицы: избегать препятствий (включая других птиц), летать в одном направлении с большинством остальных птиц и стараться оставаться в середине стаи. Эти простые правила хорошо работали и надежно регули­ровали.

Обменивайтесь знаниями. Делитесь со всей организацией всеми зна­ниями, полученными локально. Делитесь процессами получения знаний, а также конкретными решениями, чтобы новые знания мог­ли шире применяться и приносить больше пользы.

Многие люди думают, что в работе существует демаркационная линия между нормальной ситуацией, когда все идет по намеченному руслу, и кризисной ситуацией, когда необходимо выбросить в окно все правила, чтобы справиться с ней. Давайте рассмотрим альтернативную точку зре­ния. Не то чтобы есть две категории работы - обычная и кризисная, а есть две категории организаций - те, для которых все оказывается кризи­сом, и те, для которых все оказывается обычным. В некоторых организациях процессы так плохо организованы, что даже в обычный день они регулярно порождают проблемы.

 Поговорив с участковым терапевтом, кардиологом, пульмонологом, диабетологом и другими вра­чами своих родителей, она нашла только одного человека во всей системе здравоохранения, у которого было что-то похожее на целостное представ­ление о состоянии и лечении ее родителей. Это был местный аптекарь.

 Врачи, мед­сестры, технические работники и другие работали усердно, но в изоля­ции друг от друга. «Элементы» работы не были интегрированы в систе­му, что вызывало проблему за проблемой. Корни этих проблем уходили в неясность при распределении обязанностей (проблемы с маршрутами), нестабильность передачи и обмена ин­формацией (проблемы со связями) и ненадежные способы выполнения работы отдельными сотрудниками.

Взглянув на медицинское образование с точки зрения про­цесса, мы увидели, что ему не хватает ясности результата, последователь­ность обучения непредсказуема, передачи ненадежны, невозможно предска­зать, какими знаниями обладают студенты, переходя на определенный этап процесса, и чему им нужно обучиться, прежде чем двигаться дальше, а в том, как проходит обучение во время практики определенной дисциплины, нет постоянства. Мы быстро поняли, что раздробленный подход в сущно­сти гарантирует появление проблем, часто приписываемых медицинскому образованию, таких как слишком длительное время и высокая стоимость обучения, а также недостаток постоянства и качества. Решение за­ключается не в больших усилиях, а в более целостных усилиях.

Быстродействующее управление является умением, и, как многие умения, оно требует прак­тики. Вот как надо начинать:

• Начинайте с малого. Найдите процесс или систему, части которой до­вольно тесно связаны так, чтобы количество совместно добывающих знания людей было небольшим.
• Решайте действительно важную проблему. Выбирайте не какой-то вспомогательный процесс, который ни для кого не важен, включая и вас. Начав подсчитывать выгоды, заставьте людей быть вниматель­ными и делать записи.
• Не размышляйте много, а делайте много. Именно здесь происходит реальное получение знаний. Никто не овладевал игрой в гольф, не загнав не­сколько ведер мячей в лунку.
• Начните с маленькой ступни, но с длинной ноги. Хотя вы должны на­чать работу довольно маленькой группой над довольно хорошо опре­деленной проблемой, как я сказал выше, обязательно задействуйте все уровни руководства между производством (или его эквивалентом) и вами.
• Заботьтесь о безопасности. Так как вы наверняка будете совершать ошибки по мере накопления опыта и знаний, обязательно позаботь­тесь о безопасности вашего эксперимента, чтобы он не подверг ваше положение опасности, а вашу организацию - риску.
• Не ждите, когда у вас будет достаточно свободного времени. Его у вас никогда не будет. Планируйте время каждый день на разработку рабочего процесса, чтобы увидеть его проблемы, на решение этих проблем, и на обмен полученными знаниями со всеми остальными, для которых новое понимание может оказаться полезным.

Стивен Спир

Профессор Массачусетского технологического института, преподавал в Гарвардской школе бизнеса.  был награжден премией McKinsey Award и четыре раза премией Shingo Prize.