59b0ed73.jpg

Обнаружив в тексте ошибку, выделите ТЕКСТ и нажмите Ctrl + Enter». Спасибо :)

Корпоративная культура организации - управление коллективом

Статья носит прикладной характер, с конкретными приемами и методами формирования КК и КЭ

Корпоративная культура организации.  Управление коллективом.  Культурная среда.

Методы формирования корпоративной культуры(КК) . Формирование HR-бренда компании. Эйчар-бренд.

* этика, это система норм, принятых внутри коллектива/сообщества

 

Прежде, уважаемый Читатель, хочу ваше внимание привлеч к такому феномену. Далее изложу одну гипотезу, очень близкую к реальности.

Большие государства с очень мощной культурной традицией, типа Китай, которых часто завоевывали "растворяла в себе своих победителей", т.е. завоеватели через поколение становились "китайцами", происходила культурная/политическая ассимиляция. Я предполагаю, что данный феномен происходил по причине мощной культурной традиции. Представьте себе удар мягкого и твердого(яйцо и камень), та культура которая имеет большую устойчивость/крепкость сломает/проглотит более слабую культуру, хотя люди физически останутся на своих местах. Уточнить данную гипотезу можно у историков, имеет факт такое явление "как поглощение и ассимиляция" завоевателей-победителей побежденными.

 

Если мы посмотрим на процесс воспитания детей или даже взрослых, то заметим, педагогика это подтвердит, что детей воспитывает не слова, а АТМОСФЕРА СРЕДЫ, т.е. это атмосфера семьи, школы, улицы. Это не то, что сказал отец, мать, учитель, директор и т.д., а те ЦЕННОСТИ, в которые обликаются наши поступки/желания. Яркий пример, школа  перевоспитания А С Макаренко.

 

Корпоративная этика(КЭ) и корпоративная культура, контексте данной статьи, будем считать, огрубленно, тождественным.

КК, по сути, это определенные нормы поведения и оценочные суждения, некоторый шаблон мышления , если угодно, фильтр мышления.

КК, это атмосфера, которая царит во взаимоотношениях между сотрудниками(горизонтальные), и между начальством и подчиненными, в том числе неформальные "группировки". Если в коллектив более 30-40 человек(предположительно), с большой долей вероятности можно предположить возникновение групп "симпатий и антипатий", на почве, вполне деловых отношений.

Типовым примером может служить школьный класс.  В среднем, класс это 25-30 учеников, и в классе, практически всегда, существуют "группировки". Кстати, на примере класса можно многое изучить, т.к.  общество имеет фрактальную структуру(гипотеза/предположение). Фрактальная структура общества можно условно разделить на три части - 1-изгои/низшие слои, 2-среднячки(основная масса), 3-элита/"законодатели".

Одним из важных функций КК является, как можно дальше отойти от стихийно-эмоциональных установок в коллективе, которые туда привносится обычным человеческим "я". КК нужно, чтобы эти "я-хотелок" было как можно меньше. Так как любое человеческое общество должно иметь свой устав/правила, они или возникают стихийно или их формируют.

Наука КК в том и заключается, как правильно/эффективно сформировать НУЖНЫЕ УСТАНОВКИ у сотрудников, и как контролировать процесс их "сбивки" и корректировки.

Ценность КК явно недооценена. Правильно сформированная КК является конкурентным преимуществом, т.к. может предельно поднять эффективность труда сотрудников, в том числе сильно облегчает управление компанией, тем самым освобождает время руководителя.

Чтобы сформировать КК нужно понимать ценность КК и владеть приемами формирования, и контроля процесса.

Ценность КК и ценность коллектива, как Системы

Ценность коллектива, фактически, заключается в ценности той корпоративной культуры, которая там сформировалась(исключая выдающихся личностей, если они есть в коллективе, т.к. они могутбыть ценностью, а не сам коллектив).

Пример коллектива и КК - Макдо́налдс, хотя схожих примеров не мало. Суть. Они создали атмосферу/среду. где, новичок прошедший экспресс-оценочный тест ВЫНУЖДЕН соответствовать. Макдо́налдс создали очень ценную, для себя вещь - корпоративную культуру, которая, фактически для нис стало одним из фундаментов глобального роста. Если у них не было этой самой КК, то их технология экспресс-обслуживания не дала бы нужного эффекта.

Колликтив имеет ценность, если там сформирована правильная/сильная КК. Это не значит,что коллективы/компании со слабым КК не эффективны. Это значит, что компании со слабым КК работают на уровне "тоечника", т.е. выполняют работу на удовлетворительно, иногда на 3+.

Вывод.

Все эти разговри про КК иметт смысл, если мы хотим создать эффективную СИСТЕМУ как коллектив...которая может быть создана таким ТОЛЬКО при наличии ЦЕЛИ. Большинство компаний не имеют качественную КК по причине отстувия такой задачи(создать КК), по причине - нет никакой надобности, т.к. нет цели. Большинство компаний живут по принципу "день прошел ну и ладно", но выражается это по хитрому - раз сотрудники приносят прибыл, котрый окупает их зарплату и аренду офиса, значит все нормально... как сами видите тут Целью и не пахнет По этой причине и нет необходимости в правильном КК, значит КК будет возникать схийно, ибо общество создает СВОЕ КК СТИХИЙНО.

КК нужна коллективу, чтобы быть эффективным, т.е. выполнять задачи НА ПРЕДЕЛЕ ВОЗМОЖНОГО, для конценрации усилий, для предельной эффективности, а это значит, что должна быть Цель(предел возможного). Заработать милЁн не может служит такой Целью. Практика показала(гипотеза),что такие цели не работают.

Важно составить список этических норм, который потом будут реализовыватся, преаращаясь в КК.

- критика коллег возможно только с предложением

- какие действия вредны для КК:

   ...разговоры в курилке...как правило это НЕУДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ через "я-обижен", создает негативную атмосферу.

   ...последние новости/сплетни из соцсетей...это выводит "из строя" сотрудника(переключение)

- подготовить ритуал(цепочка действий) для входа в работу, для выхода из работы, для переключений( каждый час сбросить напряжение)

- ритуал-план ежедневных пятиминуток(только по делу)

- позитивное отношение к ошибкам и упущениям

- поощрения за инициативу(моментально),

- помощь коллеге. Выстроить систему поощрения за помощь коллегам. Это создает дух взаимовыручки, дух команды.

 

Коллектив, при наличии правильной КК, есть уникальный и ценный продукт, НЕочевидный инструмент повышения конкурентоспособности компании. Коллектив с КК создает дополнительную ценность, чем отдельно взятые сотрудники. КК создает такую СИСТЕМУ, что элементы системы(сотрудники), которые туда попали выдают максимально возможный результат, при условии, что бизнес-процессы отлажены. В правильной КК сотруднику ЛЕГЧЕ выдать хороший результат, чем плохой. Один из функций управления компанией, это ВЫСТРАИВАНИЕ правильного КК.

 

Правильная КК формируется только при наличии модели поведения сотрудника, иначе КК возникает стихийно(как попало)

Если нет образца, модель подражания, значит за образец будет взять наиболее легкий(то что на поверхности, то что очевидно) и удобная(эмоционально) модель поведения(прада жизни). Как правило, это не самая полезная модель поведения для компании.

Соответственно, чтобы формировать КК, нам нужно сперва сформулировать(для себя) желательную модель поведения сотрудника. Не лозунг "мы против зала и за все хорошее", а конкретная модель. Под "модель поведения сотрудника" подразумевается конкретные действия. Например. Как и чего должен начать работу сотрудник(посмотреть почту, позвонить поставщикам, выпить кофе, отчитаться на пятиминутке-собрании и т.д.) Когда модель идеального сотрудника сформулирована в голове, можно начинать уже культивировать эти ценности через КОНКРЕТНЫЕ действия - что будет тем, кто делает это и что будет с теми, кто этого не сделает...

Вывод.

Нужно сформулировать модель поведения сотрудника и какими приемами мы будем добиваться этого поведения. Это и сформирует корпоративную культуру в компании.

 

Живой образец КК: Обязательно наличие живого носителя корпоративной культуры в организации.

Минимально, это чтобы сам руковдитель был образцом КК, но этого мало. Крайне важно, чтобы носителем КК был "типовой рядовой сотрудни", кторый служит МОЛЧАЛИВЫМ ДОКАЗАТЕЛЬСТВОМ, что это норма и все это реально

 

Правильное начало - половина успеха: если в начале не софрмировать КК, то потом это будет сделать в РАЗЫ сложнее

Есть хороший пример на сайте, где сравнивает затраты противоборствующих сторон, которые должны занять доминирующую высоту на поле боя. В самом начале пока боя не было, и еще никто не замышлял о том, что конфликт начнется именно тут, занять эту высоту мог бы и один боец и без оружия, т.к. там ПУСТО. Как только это место приглянулось противнику то, уже стоит вопрос кто быстрее. Соответвенно даже тот кто первым займет высоту сразу должен туда отправить нескольких вооруженых бойцов, тк. уже есть конкуренция. А вот когда она УЖЕ занята то теперь эту высоту занять будет крайне тяжело и превосходство в силах должны быть 4-5 раз больше, или даже более.

Тут тоже есть тактическая(даже стратегическая) хитрость. Дело втом, что явно доминирующие возможности ВСЕ хотят занять, а в это время второстпенные ресурсы свободны. В таких случаях является тактической хитростью имитировать занять главный ресурс, а на самом деле занять ВСЕ второстепенные ресурсы. Тут есть свои тонкости. Главное - взять ВСЕ что можно взять БЕЗЗАТРАТНО. Поэтому, сформировать правильную корпоративную культур организации, на начальном этапе развития организации, лучше и легче, чем потом.

Типичная ситуация. Сотрудник рассуждает: "... я вот работаю как вол, а меня не ценят...я вот даю высокие показатели и т.д...." . Здесь проявляется отношение рядовых сотрудников к начальству. Это есть признак нездоровой КК. Компания должна создать такую КК(систему) и бизнес-процессы, что сотрудник является наимее ЗНАЧИТЕЛЬНЫМ элементом в системе,т.е. БОЛЬШУЮ ценность должен состовлять КК и бизнес-процессы компани, чем навыки отдельного сотрудника.

Схематично компания(СИСТЕМА) состоит из трех состовляющих:

1- бизнес-процессы(товары, инструменты, инструкции, навыки, контроль и т.д.)

2- корпоративная культура - взаимоотношения с коллегами, с начальством, отношение к ошибкам и т.д., все то, что не входит в бизнесс-процессы

3- сотрудник, как отдельный элемент системы

В правильных компаниях 3 элемент(сотрудник) самый легко заменяемый. В большинстве компаний все как попало, и непонятно, на самом деле, больше вклад дает сотрудник или 1 и 2 элемент системы. Для сравнения. Большинству вменяемых сотрудников, уволеных/ушедших из Макдональдса в голову не придет сказать/подумать, что они так много сделали для Компании, так как сам процесс работы Компании показывает, какую роль играет  Компания и какую роль/ценность вносит отдельный сотрудник.

Коллектив, а точнее КК должна иметь ОЧЕВИДНУЮ ценность для сотрудника, т.е. не руководитель компании считает, что у него крутая/авторитетная/солидная компания, а сотрудники должны ВИДЕТЬ ценность этой компании для себя. Если сотрудник разницы между этой и другой компанией, то текучесть кадров будет жуткой. Как спасение, у компании должна быть, хотя бы имидж, уникального/солидного. Лучше всего это ценность была профессиональной, т.к. данная компания по своей деятельности дает самое лучшие инструменты своим сотрудникам. На худой конец, можно компании создать какую-то другую ценность...мебель,туалеты,кофе и т.д. самое лучшее. Можно два раза больше платить зарплату, чем конкуренты, это тоже будет ценностью. НЕбольшие суммы 10-15% выше не являются существенными, если не будет еще какой-то ценности. Кстати, на этом строится эйчар-бренд компании.

Если в компании многое зависит от сотрудников, т.е. от личности сотрудника, т.е. сложно найти на рынке замену, то грош цена руководству этой компании.

Корпоративная культура и Цель организации.

КК вытекает из Цели организации. В бизнесе, часто это количество денег, хотя не всегда. КК должна поощрять все что приводит к Цели, и все что уводит от цели пересекаться. Тут встает вопрос о вторичности КК и первичности Цели. Часто, у компаний не существует запрограммированной КК, а есть только стихийная/случайна КК, это связано с отсутствием Цели. Нет Цели, получай "случайный" КК. Когда нам нужно сформулировать "модель поведения сотрудника" как образец, то за основу мы должны взять Цель, иначе непонятно для чего нужен образец подражания, мы получаем действия, у которых нет смысла. Говоря простым языком, мы создаем обертку, фантик, без содержания. Четкое понимание  сотрудниками, что есть ДЕЙСТВИЯ поогающие достижение цели/задачи и есть ВСЕ ОСТАЛЬНЫЕ действия.

Обмен опытом не на словах. Это значит, еженедельно/ежемесячно обмен удачных решений и ошибочных, по специальному регламенту или специальное совещание - "удачные и ошибочные решения". Суть культивация обучаемости правильным решениям и избавление от неработающих методов.

 

Прием "трудовой вклад", для формирования коллектива(коллективной отвественности). Схожий прием был использован А.С, Макаренко(Педагогическая поэма)

Чтобы создать из группы людей коллектив, нужно сделать так чтобы у них было что-то общее, точнее то что они САМИ сделали вместе. Например. Возьмем городской дворик, В современном городе дворы благоустраиваются за счет бюджетных средств, реже за счет спонсорства. Бывает , что в сажают разные кустарники и деревья, декоративные, но из-за сблабого ухода высыхают. По новой их редко персаживают, в итоге вид вора не очень "зеленый", как было задумано. А не сложное решение данного вопроса есть. Нужно заранее поговрить с жильцами о СОВМЕСТНОМ участии деревьев и кустапрников. Далле достаточно дать им инструкцию как ухаживать и как поливать. Теперь жильцы, которые участовали в посадке деревьев будут лучше за ними смотреть. Все достаточно просто. Людям свойственно относится бережно к своему труду, а чужой труд не особо ценят, такова природа людей.

Будет уместно , если расскажу притчу про "ценность личного труда".

В семье одного зажиточного ремесленника рос сын. По всем признакам сын преврашался в лодыря и лентяя. Как только отец не пытался приучить его к труду, у него ничего не выходило. Сын так вырос, стал совершенолетним. Отец, в один из дней позвал его и сказал: "Сын, я как только не пытался тебя приучить к труду, но ты так и не смог. Тебе будет тяжело в жизни. С завтрашнего дня, я не буду тебя кормить. Сам зарабатывай себе на пропитание." Сын промолчал. На следующее утро. Отец позвал свою жену и при сыне сказал, чтобы она его не  кормила, что  он сам с утра искал себе заработок. Пусть пойдет на рынок грузчиком или еще кем, но не кормить его, если он не принесет денег. Сам ушел в свою мастерскую. Жена, его, желея своего сына, собирет на на дорогу дает рубль, на всякий случай(этого по тем временам хватает на еду). Вечером, когда сын вернулся, отец его спрашивает" " ну что, зароаботал что-нибудь?" Сын молча показывает ему рубль. Отец берет у него бумажный рубль и так же молча кидает в печь. Потом сели молча ужинать. Реакция у сына нулевая. Так продолжается несколько дней. В один из дней мать говорит сыну, что у нее больше нет денег, ее больше нечего ему дать. Сын понимает, что если он веренется без денег, то останется без ужина. Выбора у него нет, в этот день ему пришлось на самом деле наняться на работу грузчиком. К вечеру они приходит домой, усталый, молча кладет рубль на стол. Отец берет деньги и кидает их в печь. Как только он попытлся бросить деньги, сын вскочил моментально выхватил деньги из печи. На что отец с улыбкой сказал: "Теперь я верю, что эти деньги были заработаны тобой".

Вывод.

Свой труд нам кажется более весомым и мы эмоционально привязывемся к нему, нам кажется, что наш рубль более весомее, чем другие рубли. 

Цель формирует КК, КК формирует коллектив, коллектив формирует лидера.

Формирование коллетива является наиважнейшей задачей управления, одной из функций управления. Формированный коллектив обладает САМОРГАНИЗУЮЩЕЙ функцей, что на порядок повышает эффективность управления, и на порядок снижает необходимость контроля. Особенность отствии контроля в том, что коллектив контролирует ПРОЦЕСС, а не результат, как обычно делает руководство.

1

2

3

4

5

Профессиональная этика в командах | Анатолий РЫЖАЧКОВ об организации работы коллективов

2

24
RSS
Нет комментариев. Ваш будет первым!
Загрузка...