Постановка проблемы для руководителей или почему не выполняются поставленные задачи

Постановка проблемы для руководителей или почему не выполняются поставленные задачи

Темы статьи:

Постановка проблемы

Анализ проблемы
Методы решения проблем
Проблема в постановке целей
Управление персоналом в кризисной ситуации

Часто для руководителей организации, в наведении порядка или решении поставленных задач, препятствием является не отсутствие ресурсов или неисполнительность сотрудников, а неумение руководителя выявлять истинные причины, так как на поверхности ситуации находятся следствие, а причины. Причины часто прикрыты разными отговорками и "объективными обстоятельствами". Часто руководители не владеют пониманием законов управления и действует логически и интуитивно(обычно это называется "мне так кажется"), что и приводит к борьбе со следствием , а не с причинами. В итоге получается, что люди вроде и работают, но результаты очень низкие.

Одной из самых сложных проблем разрешения кризиса, это НЕПОНИМАНИЕ руководством законов управления. Чато они даже понятия не имеют об элементарных правилах управления, практически всегда действуют логически разбирая ситуации, которые они видят. Руководители предполагают, что логические(очевидные) выводы из ситуации и есть ПРАВИЛЬНЫЕ и разумные. В сложных ситуациях это как правило не так, так как кризис и возник из-за того, что именно так и рассуждали и действовали.

Вывод. 

Руководителю нужно ПОНИМАТЬ:

- что логически или интуитивно решать управленческие проблемы нельзя. Логически или интуитивно обычно решаются простые задачи. Обычно, если ситуация превратилась в проблему, то простые решения тут не работают, хотя могут создать видимость работы. Проблемные ситуации/задачи в управлении чаще всего требуют научного подхода, иногда сложные проблемы можно решать алогичным подходом, действуя от противного(наоборот), но в любом случае, логические и интуитивные подходы в управлении имеют шанс на эффективность только в принятии быстрых/моментальных решений, т.е. они работают только на оперативном уровне управления. Любые задачи, которые имеют "хронические формы болезни" требуют НЕОЧЕВИДНЫХ решений, т.е. на уровне стратегических задач простые решения не работают, часто простые решения не работают и на тактическом уровне. Тут у нас речь идет о сложных ситуация, которые складываются в компаниях, когда простые ежедневные проблемы, путем скопления превратились в критическую массу, которую обычно называют кризисной ситуацией. 

Например.

Когда в организации есть хронические проблемы, то скорее всего каждая проблема разбирается на несколько более мелких проблем и только потом решается.

Чтобы исправить аварийную ситуацию возникшую из-за хронических проблем в компании потребуется правильная постановка ОЧЕРЕДНОСТИ решения, т.к. от ОЧЕРЕДНОСТИ очень часто зависит эффективность. Выявить ОЧЕРЕДНОСТЬ исправления проблем не совсем простая задача, которая требует многопланового анализа ситуации и взаимозависимость проблем между собой.

Самая сложная ситуация в компании, когда руководитель  не понимает сложность проблемы, путает следствия проблемы с причинами. В сложных ситуациях очень просто спутать следствия с причинами, та как в кризисная ситуация возникает путем "женитьбы" нескольких проблем, которые накапливались месяцами.

Представим типичную ситуацию.

Компанию возглавил новое руководство. В компании сложная ситуация, хроническое не выполнение планов, регламентов, инструкций, если вещи называть свои именами такая ситуация называется управленческим кризисом в органзации.

Что делать, с чего начать ?

1. Провести диагностику проблем - как правило сложная ситуация возникает из-за хронического не исполнения обязанностей. Такая ситуация не возникает из-за единичных нарушений, кризис возникает постепенно из-за хронического нарушения большого количества норм и правил. Все это накапливается и возникает кризис.

2.Анализ проблем. После диагностики проблем(мы уже точно знаем все проблемы). Выписать все проблемы, разобрать их " на части", т.е. разбить все проблемы на достаточно мелкие и простые, которые дальше невозможно уже разбирать.

3.Ранжировать проблемы:

- от простого к сложному, т.е. в начале списка наиболее простые, дальше сложные

- ранжировать по скорости исправления, что-то быстро можно исправить, что-то требует чуть большего времени

5. Выбрать проблемы имеющие "наглядный" характер. Например - бардах на служебной стоянке, опоздания сотрудников, грязные туалеты и т.д. такие проблемы, которые ОЧЕВИДНЫ и не требуют объяснений

4.Соблюдать "закон концентрации", т.е. все силы бросить на решение ОДНОЙ и НАГЛЯДНОЙ проблемы

Особо хочу отметить важность п.4

Дело в том, что сотрудники привыкшие к кризису уже не верят в другой стиль работы. Это они не специально делают, такое мнение складывается у них бессознательно, поэтому одна из главных задач показать им НАГЛЯДНО, что все решается. Для этого и выбирается самая ПРОСТАЯ и НАГЛЯДНАЯ проблема, из всего списка проблем. Простая проблема нужна, чтобы быстро дать результат, а НАГЛЯДНАЯ проблема нужна, чтобы всем было ОЧЕВИДНО что все решается. Из этого складывается первое мнение имиджа нового руководителя как управленца.