Стратегическая сессия для руководителей - план проведения, подготовка

Стратегическая сессия для руководителей - суть, подготовка, сценарий, типовые ошибки.

Уважаемый Читатель, данная статья отличается от того, что говорят инфоцыгане и бизнес-тренера разных мастей о стратегических сессиях. Данную статью будет некомфортно читать, так как он показывает "правду жизни", но если вы хотите решить стоящие перед вами задачи, а не развлекаться, то знайте что это напряженный труд. Если ищете веселости и задорности, то вам лучше посмотреть юмористические сайты...

Стратегические сессии(с/с) для руководителей сильно отличаются, если их проводят "честно и без купюр". Дело в том, что с/с для руководителей имеет одну особенность, ее проводят, как правило, когда компания в полной "ж...е". Есть конечно продвинутые предприниматели, которые не ждут когда они там окажутся и проводят их, хотя бы, раз в год, но в большинстве случаев это не так.

С/с для сотрудников проходя в более не принужденной атмосфере, а порой и даже весело, чего не скажешь о с/с для руководителей. Отличительная особенность с/с для руководителей вытекает из выше сказанного. Это напряженная работа для мозга и поиск ответов на не простые вопросы. люди не любят напрягаться, а напрягать мозги тем более, а с/с требует этого.

парадокс в том, что руководители не привыкли что перед  НИМИ СТАВИЛИ ВОПРОСЫ. Они привыкли САМИ ставит перед другими вопросы. И оказавшись в не совсем обычной ситуации где еще нужно напрягать и мозги, естественно не захотят этого... 

Конечно же, любой "нормальный" руководитель будет избегать такой ситуации, это  естественное поведение человека. Тут хочу  указать на один феномен, который называется "правильные решения часто выглядят алогичными и люди их обходят, так как они создают определенный дискомфорт и внутреннее напряжение..."

Если руководитель на самом деле Руководитель, а не начальник, который по случайному стечению обстоятельств оказался на своем месте, то он ДОЛЖЕН понимать ОТЛИЧИЕ функций руководителя от сотрудника. Как вы поняли, это отличие должно проявится в работе, и называется данная отличительная функция ДУМАНИЕМ. А как мы уже знаем, ДУМАНИЕ это процесс не самый приятный, тем более с непривычки.

 

Далее мы речь поведем о малом бизнесе, частично это касается и среднего, но частично :)

Дело в том, что малый и средний бизнес отличается одной особенностью, которую редко кто озвучивает.

Малый бизнес НЕ ИМЕЕТ штатного маркетолога(маркетингового отдела), hr-специалиста(отдела), штатного бизнес-тренера. Как только такое появляется в малом бизнесе, независимо от оборотов и количества сотрудников, малый бизнес переходит в средний.

Уровень разделения интеллектуального труда в среднем бизнесе на порядок выше чем в малом. На мой взгляд, это принципиальное отличие между малым и средним бизнесом, который нужно учитывать. Все сложные методики, даже если они и правильные, в малом бизнесе не работают, из-за низкого уровня квалификации управленцев. С учетом этого мы и будем предлагать свои решения проблем.

*под руководителем мы будем иметь ввиду и наемного руководителя и владельца бизнеса, хотя это разные роли

Стратегическая сессия(С/С), в стандартном понимании, это выработка стратегии компании, говоря проще как развиваться будем. На самом деле С/С имеют несколько целей, разработка Стратегии компании, это самая важная цель проведения, но данный инструмент может быть использован в решении менее масштабных проблем.

Например:

- выявлении проблем компании(руководитель не может понять почему компания буксует)

- вовлечение сотрудников в процесс развития

- диверсификация деятельности компании

- выпуск новой продукции

- и т.д.

Есть два принципиальных момента в проведение С/С.

 - руководство хочет разобраться, что происходит в компании, считает, что не владеет реальной картиной мира. В этом случае С/С проводятся в два этапа - 1)ТОЛЬКО для руководства и 2) общая С/С 

- ВСЕ остальные случаи, когда необходимо проведение С/С .

 

Самая типичная ситуация, когда стратегическая сессия проводятся только для руководителей, это когда руководство чувствует "кашу в голове", не может понять всех процессов происходящих и в компании, и на рынке. Говоря просто, ХОЧЕТ РАЗОБРАТЬСЯ в происходящем. Естественно такая С/С от общих С/С, так как задачи/цели разные.

Важный момент. Организатор С/С , крайне желательно, чтобы сам имел опыт руководителя или предпринимателя. Это может сильно повысить эффективность мероприятия. Прежде чем начать С/С нужно однозначно определить, что должно быть РЕЗУЛЬТАТОМ этой С/С. Какой эффект мы должны получить по окончании С/С. Это очень важный пункт, о котором порой забывают. Данный факт поможет повысить эффективность мероприятия, и не уведет в сторону дискуссии, т.е. у С/С должна быть ясно поставленная цель, не просто цель, а именно ЯСНО поставленная, и однозначно понимаемая всеми участниками. Одна из самых важных причин, по которой НУЖНО проводить отдельные С/С руководителей является то, что руководитель объективно не может себя увидеть со стороны, соответственно оценивать всю картину. Руководитель хорошо может оценивать работу сотрудников, оценивать конкурентов, но как только сам попадает "в гущу событий", то оценивать объективно не может. Яркий пример такого эффекта можно наблюдать, когда врачи сами болеют, они обращаются за советом к другим врачам, чтобы исключить сомнения. Проведение С/С для руководителей на растущем рынке крайне важная необходимость, даже на стабильном рынке. Единственное, где нет смысла в таких мероприятиях, это работа компании на "сворачивающемся" рынке. В этом случае нужная С/С по диверсификации деятельности компании. Хотя и тут тоже можно отдельно для руководителя провести и ПОТОМ общую С/С.

Упрощенную схему-план проведения привожу ниже.

1  этап. - Диагностика. Выявление "непонятных ситуаций" для руководителя, со слов самого руководителя. Это процесс напоминает приход пациента к врачу, когда врач спрашивает: "на что жалуетесь, больной?"

2 этап. - Сбор данных. Уточнение жалоб "пациента". Дело в том, что руководитель может пожаловаться на проблемы с персоналом, а по фату это связано с работой конкурентов, т.е. КАЖЕТСЯ что проблема "там", а на самом деле "совсем в другом месте".

3 этап. - Поиск решений. Наиболее часто используемый подход на этом этапе, это метод мозгового штурма.

4 этап. - Реализация принятых решений. Планирование. Создание контрольных точек или индикаторов процесса. Измерение качественных и количественных показателей.