«Обнаружив в тексте ошибку, выделите ТЕКСТ и нажмите Ctrl + Enter». Спасибо :)

Стратегическая сессия для руководителей - план проведения, подготовка

Стратегическая сессия для руководителей — суть, подготовка, сценарий, типовые ошибки.
 

Стратегическая сессия(с/с) — план проведения

Небольшое отступление.
Далее мы речь поведем о малом бизнесе, частично это касается и среднего, но частично :)
Дело в том, что малый и средний бизнес отличается одной особенностью, которую редко кто озвучивает.
Малый бизнес НЕ ИМЕЕТ штатного маркетолога(маркетингового отдела), hr-специалиста(отдела), штатного бизнес-тренера. Как только такое появляется в малом бизнесе, независимо от оборотов и количества сотрудников, малый бизнес переходит в средний.
Уровень разделения интеллектуального труда в среднем бизнесе на порядок выше чем в малом. На мой взгляд, это принципиальное отличие между малым и средним бизнесом, который нужно учитывать. Все сложные методики, даже если они и правильные, в малом бизнесе не работают, из-за низкого уровня квалификации управленцев. С учетом этого мы и будем предлагать свои решения проблем.

Чем отличается стратегическая сессия для руководителей от стратегической сессии для НЕруководителей ?
*под руководителем мы будем иметь ввиду и наемного руководителя и владельца бизнеса, хотя это разные роли

Стратегическая сессия(С/С), в стандартном понимании, это выработка стратегии компании, говоря проще как развиваться будем. На самом деле С/С имеют несколько целей, разработка Стратегии компании, это самая важная цель проведения, но данный инструмент может быть использован в решении менее масштабных проблем.
Например:
— выявлении проблем компании(руководитель не может понять почему компания буксует)
— вовлечение сотрудников в процесс развития
— диверсификация деятельности компании
— выпуск новой продукции
— и т.д.
Есть два принципиальных момента в проведение С/С.
  — руководство хочет разобраться, что происходит в компании, считает, что не владеет реальной картиной мира. В этом случае С/С проводятся в два этапа — 1)ТОЛЬКО для руководства и 2) общая С/С 
— ВСЕ остальные случаи, когда необходимо проведение С/С .
 
Самая типичная ситуация, когда стратегическая сессия проводятся только для руководителей, это когда руководство чувствует «кашу в голове», не может понять всех процессов происходящих и в компании, и на рынке. Говоря просто, ХОЧЕТ РАЗОБРАТЬСЯ в происходящем. Естественно такая С/С от общих С/С, так как задачи/цели разные.
Важный момент. Организатор С/С, крайне желательно, чтобы сам имел опыт руководителя или предпринимателя. Это может сильно повысить эффективность мероприятия. Прежде чем начать С/С нужно однозначно определить, что должно быть РЕЗУЛЬТАТОМ этой С/С. Какой эффект мы должны получить по окончании С/С. Это очень важный пункт, о котором порой забывают. Данный факт поможет повысить эффективность мероприятия, и не уведет в сторону дискуссии, т.е. у С/С должна быть ясно поставленная цель, не просто цель, а именно ЯСНО поставленная, и однозначно понимаемая всеми участниками. Одна из самых важных причин, по которой НУЖНО проводить отдельные С/С руководителей является то, что руководитель объективно не может себя увидеть со стороны, соответственно оценивать всю картину. Руководитель хорошо может оценивать работу сотрудников, оценивать конкурентов, но как только сам попадает «в гущу событий», то оценивать объективно не может. Яркий пример такого эффекта можно наблюдать, когда врачи сами болеют, они обращаются за советом к другим врачам, чтобы исключить сомнения. Проведение С/С для руководителей на растущем рынке крайне важная необходимость, даже на стабильном рынке. Единственное, где нет смысла в таких мероприятиях, это работа компании на «сворачивающемся» рынке. В этом случае нужная С/С по диверсификации деятельности компании. Хотя и тут тоже можно отдельно для руководителя провести и ПОТОМ общую С/С.
Упрощенную схему-план проведения привожу ниже.

1  этап. — Диагностика. Выявление «непонятных ситуаций» для руководителя, со слов самого руководителя. Это процесс напоминает приход пациента к врачу, когда врач спрашивает: «на что жалуетесь, больной?»
2 этап. — Сбор данных. Уточнение жалоб «пациента». Дело в том, что руководитель может пожаловаться на проблемы с персоналом, а по фату это связано с работой конкурентов, т.е. КАЖЕТСЯ что проблема «там», а на самом деле «совсем в другом месте».
3 этап. — Поиск решений. Наиболее часто используемый подход на этом этапе, это метод мозгового штурма.
4 этап. — Реализация принятых решений. Планирование. Создание контрольных точек или индикаторов процесса. Измерение качественных и количественных показателей.

RSS
Нет комментариев. Ваш будет первым!
Загрузка...