Обнаружив в тексте ошибку, выделите ТЕКСТ и нажмите Ctrl + Enter». Спасибо :)

Образ идеального Руководителя по Белбину 

Образ Идеального Руководителя по Белбину

*

цитата из книги- Белбин /Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач/:

Руководитель с интеллектом на уровне среднего человека в команде выглядел намного предпочтительнее. Он говорил на одном языке с членами команды. Если игроки не могли что-то понять, не понимал этого и лидер. То, чего легко и свободно придерживались игроки, придерживался и Руководитель. Контакты без помех поддерживались в обоих направлениях. Поэтому, если кто-то из членов
рюманды обладал способностями к критике или к выдвижению ценных идей, средний Руководитель, как правило, быстро распознавал такой талант в команде. Чужой талант он считал плюсом, который следовало использовать в интересах команды. Ни у кого (включая самого лидера) не было причин для негативных переживаний из-за того, что кто-то из членов команды в чем-то опережал остальных. Решимость «среднячка» убеждала команду, что лидер знает, кого и когда нужно притормозить.


Идеальный Руководитель, исходя из тех наблюдений, которые мы провели во время разнообразных игр и тренингов, представляется нам в образе челове-ка, который обладает набором качеств, совершенно ничем не примечательных, обычных. Но вот сочетание обычных качеств в идеальном Руководителе должно быть - необычным. Притом плодотворное сочетание было настолько неожиданным, что мы испытывали немалые трудности в поисках людей, обладавших набором всех элементарных качеств, выявленных нами в ходе  эмпирического исследования личности эффективного Руководителя. Когда мы все же нашли идеального Руководителя, он во многих отношениях выглядел совершенно обычным членом команды. Но вот результаты деятельности идеального лидера были воистину выдающимися.

Первым образом идеально-
го Руководителя (по нашей формуле) оказалась женщи-
на. Эдна Мейнсгей по характеру была практичной, здра-
вомыслящей дамой, без претензий на интеллектуальную
исключительность. Она занимала высокий пост в своей
сфере деятельности. Когда мы составляли команду, чле-
ном которой она являлась, мы включили в команду од-
ного яркого, но трудного человека. Очень энергичного
коммуникатора, который как будто заранее обещал: я пе-
рехитрю всех конкурентов по игре и обеспечу своей груп-
пе наилучшие контакты с «окружающей средой». Наблю-

датель израсходовал много бумаги, записывая все, что
произошло. Эдна стала Директором и ее команда фини-
шировала блестяще, оставив далеко позади семь конку-
рентов по игре. В течение всего упражнения в этой
команде нужные люди в нужное время совершали нуж-
ные действия. Наблюдатель не выделил особые заслуги
Руководителя в управлении командой, он отметил всего
лишь то, что Эдна не играла ведущую роль. Но два са-
мых заметных члена команды считали по-другому: они
оценили своего Руководителя выше всех игроков, вклю-
чая и самих себя. Искусство проведения консультаций,
своевременное делегирование полномочий, твердость в
принятии решений - эти качества Эдны Мейнстейн по-
лучили очень высокую оценку. Со временем Эдна при-
няла участие в нашем семинаре по командному менедж-
менту и в игре «Тимополия». Команды состояли всего из
четырех человек. Роль Руководителя часто оставалась ва-
кантной. Участники игры вместо распределения персо-
нальных ролей работали как тесно сплоченная команда.
Но и в этих играх Эдна исполняла, играла роль Руково-
дителя, казалось, формально. И опять она управляла не-
заметно, спокойно, «без эффектов», но каждый член ко-
манды снова оказывался «в нужное время в нужном
месте». Все было сделано как надо - команда Эдны побе-
дила. «Согласно моей профессиональной деятельности я
должна работать с консультантами в комитетах, - гово-
рила Эдна после игры. - Думаю, что я знаю, как делать
это наилучшим образом».

***

Неэффектив-
ная компания - это такая компания, в которой топ-
Менеджеры не способы преодолеть привычку
мыслить на уровне отделов и развить у себя корпо-
ративный взгляд на положение вещей компании.

***

наша формула: успешный Руководителя - это спокойный человек
Командного типа, который излучает доверие, выяв-
ляет и знает, как использовать способности других
людей. Он не доминирует над членами команды в
Процессе совместной работы, но точно чувствует,

когда нужно встряхнуться и принять важное реше-
ние, а когда закончить совещание. Он всегда работа-
ет с талантливыми членами своей команды, а не бо-
рется против них.

***

Наилучших результатов добивались
команды, состоявшие из одного очень умного Гене-
ратора идей, еще одного умного члена команды и
Руководителя, который обладал интеллектуальными
способностями чуть выше средних, а интеллект ос-
тальных членов компании был чуть ниже среднего
уровня.

***

Опытный работник командного типа помогает коллегам занять соответствующие их качествам командные роли, для чего он готовит почву: создает вакансию, которую кто-то может занять. Ясно, что такой подход привлекателен для менеджеров по многим причинам. предоставление сотрудникам права сделать желанную работу самому менеджеру дает передышку в исполнении бесконечного ряда его занностей. Различие между эксплуатацией членов команды и их развитием трудноуловимо, но все равно очень важно это различие понимать.

126
RSS
Нет комментариев. Ваш будет первым!
Загрузка...