​Проектный менеджмент и ее функции

Мне понравилось определение данное "проектному менеджменту" Элвином Тоффлером : «проектным» или «оперативным» менеджмент — когда требуется решение нерутинной задачи, когда требуется одноразовая организация. Все предельно ясно и лаконично.

У Элвин Тоффлера проектный менеджмент это тоже самое , что и «оперативным» менеджмент. В обычном понимании, для большинства управленцев это немного разные вещи, поэтому мы все же их разделим. Оперативный менеджмент , еще называют операционный менеджмент , это управление краткосрочные и ТЕКУЩИМИ задачами, целями. Хотя эти понятия очень созвучны, но есть и различия. Чтобы не усложнять себе жизнь, мы  в статье больше будем пользоваться только понятием проектный менеджмент.

«Проектным» менеджмент — это когда люди собираются вместе, чтобы решить определённые краткосрочные задачи. Из этого простого на первый взгляд вытекает много интересных последствий. Для любого дела, и для управления проектами, важна эффективность. Чтобы выявить факторы, которые могут иметь влияние на эффективное выполнение стоящих задач, нам важно понять причины, по которым возникло данное понятие.

• Причины возникновения "проектного менеджмента"
• Сравнение функций традиционного и проектного менеджмента

-одна из причина возникновения(потребность) данного понятия в том, что бизнес стал усложняться, т.е. выпуская продукция или услуги стали настолько сложными, что стандартные технологии производств недостаточно , стандартные методы управления не достаточно эффективны

- вторая существенная причина КРАТКОСРОЧНОСТЬ и УНИКАЛЬНОСТЬ. Новые задачи, которые возникают перед государством или бизнесом стали требовать уникальных решений, "штучного производства". Нужно создать завод для выпуска нескольких единиц техники, после этого проект завершает свое существование. Соответственно для таких проектов нужно искать людей под данный проект. Тут возникает проблема эффективности, так как людей нужно быстро МОБИЛИЗОВАТЬ. Нет времени на раскачку, как при обычных условиях. Возникает потребность в КОМАНДООБРАЗОВАНИИ, т.е. требуются специалисты в этой области.

Если сравнивать функций традиционного и проектного менеджмента, то в традиционном менеджменте допускаются очень некомпетентных действий и это обычное явление, а в проектном управлении это закончится провалом проекта. Навыки управленцев особенно остро встают в этом случае. Компетенции и качества управленцев являются критическими. Кстати, по этой причине, во многих государственных учреждениях и даже в бизнесах, понятие "проектного менеджмента" является просто видимостью. Фактически оно не реализуется. Предположительно из-за низкой компетенции управленцев. Потребность существует в явном виде, начальство понимая это требует от сотрудников переход  на проектное управление , но сотрудники поменяв табличку работают так же как работали. Это не значит, что везде такое происходит, но пока тенденция такова.

При управлении проектами важно помнить, что это переход от бюрократии к адхократия, а возможно и к целократии. Бюрократизация является важным элементом в классическом менеджменте, но в управлении проектами ее нужно минимизировать. По другому это можно выразить как сравнение организаций с вертикальной иерархией(директор-замы-начальники отделов) и горизонтальной иерархией(начальник-сотрудники). Соответственно важным критерием выступает размеры проектных команд. Согласно исследованиям Алана Бэддли(магия четырех) и  Джорджа Миллера(«магическое число семь» по) эффективное управление возможно при обработке информации не более 5-7 подчиненных сотрудников.