Обнаружив в тексте ошибку, выделите ТЕКСТ и нажмите Ctrl + Enter». Спасибо :)

Поиск по тегу «менеджмент»

НОТ и бизнес-процессы в офисе

- разделить телефоны/смартфоны по видам деятельности:

а) личная связь

б) общение с клиентами

в) общение с поставщиками

г) служебная переписка

то же самое по компьютерам, тут нужно рабочий компьютер очистить от всех программ и социальных сетей. Отдельную переписку с поставщиками, отдельно с клиентами/покупателями, отдельно  внутренняя переписка...

Суть в том, что если пользоваться одним и тем же почтовыми сервисами и браузерами, как правило, так и есть, то по случайности в адресс рассылки может попасться НЕ ТА аудитория. Иногда это может привести к серьезным проблемам

***

статья

https://upravlenie.org/1318-nauchnaja-organizacija-upravlencheskogo-truda-nout.html

37
0

Менеджмент взаимоотношений

Репутационный менеджмент

Стратегический менеджмент

Менеджмента качества

Операционный менеджмент

Финансовый менеджмент

Персонал-менеджмент

Маркетинг-менеджмент

Инновационный менеджмент

Производственный менеджмент

Организационный менеджмент

Снабженческо-сбытовой менеджмент управляет процессами заключения хозяйственных договоров, закупки, доставки и организации хранения сырья, материалов, комплектующих изделий, а также произведенных товаров, их предпродажной подготовки, отправки покупателям.

Категорийный менеджмент — это концепция управления торговым пространством и ассортиментом, согласно которой ассортимент делится на группы схожих продуктов. Подобные группы получили название товарных категорий (примеры продуктовых категорий: шоколадные батончики, газированные напитки).

44
0

Как найти хороших сотрудников на работу

Caption

На рисунке наглядно показан типичная ситуация для бизнеса "А", которую нужно перевести в состояние "Б" и проблемы поиска толковых сотрудников исчезнет в принципе

49
0
Научная организация труда офисных сотрудников.
Если мы возьмем один и тот же коллектив, но при этом разную организацию труда(разное управление, разных руководителей) , то получим разную эффективность труда. Сотрудники одни и те же, внешняя среда одна и та же, отличается только "стиль" управления руководителя. Казалось бы логичное объяснение, НО МНОГИЕ руковдители этого не понимают, и ищут проблемы/препятсвия за предлеми своих компетенций.  https://upravlenie.org/1149-menja-upravlenie-kompaniei-mozhno-izmenit-rezultat.html
 
 
управленческий конвейер и управленческий продукт
 
В ходе изучения управленческих проблем, мы столкнулись с необходимость ввода новых понятий, это "конвейер управления" и "управленческий продукт". Сделано это с целью облегчения объяснений, принципов управления в организациях.
 
Далее в статье мы рассмотрим следующие вопросы: -  из чего состоит конвейер управления, и что такое управленческий продукт, в том числе: 
  • особенности управленческого труда
  • управленческий труд и его специфика
  • функциональное разделение управленческого труда(за основы будет взята методология фса)
  • научная организация управленческого труда
 
Пару слов про "управленческий продукт".
Мы иногда будем менять местами фразы "управленческий продукт" и "управленческий труд", разница между ними следующая( в нашем контексте)
- управленческий труд, это процесс
- управленческий продукт, это результат процесса
 
На предприятии по выпуску утюгов,в сборочном цеху, на выходе нам отдают готовый утюг, "собранный утюг" и есть продукт этого цеха, т.е. "сборка" это продукт. В упаковочном цеху, данный утюг упаковывают, и продуктом является "процесс упаковки", на выходе упакованный утюг. Примерное тоже самое про бухгалтерию, правильный баланс, есть продукт бухгалтерии. В большинстве бизнес сфер давно выстроены алгоритмы выпуска правильного продукта. Соответственно кто  делает качество, быстрее, дешевле, те и будут более конкурентоспособны.
 
В связи с чем возникает вопрос управления.
Очевидно, что конвейерное производство, образно выражаясь наиболее выгодное по цене и качеству. С другой стороны нужны алгоритмы настройки такого конвейера для управления, чтобы на выходе компания(сотрудники) получили вполне "съедобный" продукт. Проблема в том, что данный продукт является только частью большего продукта компании, т.е. управление, это часть внутренних процессов компании, которая на выходе дает товар или услугу потребителю.
Проблема в том, что качество управленческого продукта(труда) проверить некому, кроме самого управленца. Чтобы лучше понять глубину проблемы попробуйте ответить на следующие вопросы:
- как относятся художники к своим произведением или обычные люди как оценивают свой труд ?
- кто быстрее найдет в тексте ошибки, автор текста или корректор, при условии что грамотность одинаковая. Если вопрос не поняли, уточню - как часто мы замечаем собственные ошибки и признаем их ?
Если вы всерьез задумались над этими вопросами то уже поняли, что проблема "качества управленческого продукта" довольна сложная. Деятельность сотрудников проверяет руководитель(управленец), а кто же проверить качество труда самого руководителя ?
Как правило это дано на откуп рынку и потребителю, который дает оценку деятельности компании своим кошельком. Проблема в том, что данная оценка не совсем точная, даже с учетом опосредованности оценки.
Оценка покупателем уровня качества "управленческого продукта" не совсем точен, и что более важно, дается с опаздыванием, если руководство вообще это поймет. Как говорят у нас в Пятигорске "поздно пить боржоми, когда почки сели". Требуется более точный и оперативный механизм оценки управленческого труда. На текущий момент это бизнес-консультанты по управлению. Возможно,  в будущем возникнет стандарты по управлению, которые , как лакмусовая бумажка, покажет недостатки в управленческой деятельности самому управленцу.
 
Возникающий системный эффект (эмерджентность), при взаимодействий отделов/функций в компании, есть управленческий продукт.
 
 
Признаки некачественно управленческого продукта/труда...
Фактически, когда компаний существует уже несколько лет и на растущем рынке...
 
Что является функцией управления компанией, интуитивно понятно всем, выше мы уже указывали на 3 составляющих управления - "выработка решений", "принятие решений" и "реализация решений". Эти функции должны выполнятся хотя бы на 3-, иначе компания развалится, чтобы развиваться нужно выполнять 5. Нам не стоит забывать, что талантливые ученики ВСЕГДА перевыполняют домашние задания, т.е. работают в режиме 5+, что из них и делает ученых в будущем.
Обычной нормой в малом бизнесе является когда продукт управления еле-еле удовлетворяют внутреннего клиента(то бишь сотрудников), которые на основе этого "продукта" достраивают свои решения. Для сотрудников (внутренних клиентов) продукт управления является основой, сырьем, с которыми они имеют дело. Как мы знаем, знаменитое правило кибернетики: "мусор на входе - мусор на выходе". Если даже сотрудник будет идеальным, он работает с плохим сырьем, и все что он сможет это выдать продукт "не хуже сырья" По факту сотрудники не идеальны и стоит добавить данный фактор искажения, и на выходе мы получим эффективность компании.
Кстати, принцип "мусор на входе - мусор на выходе" особенно актуально для управленческого конвейере, трех составляющих управленческого продукта. Самое большие проблемы там возникают на первом этапе, а далее, эти проблемы только увеличиваются и результат получается как в песне: "...слепила из того, что было...".
Меня иногда удивляет жалобы руководителей на персонал, что мол плохо работают, ссылаются на низкие результаты по сравнению с конкурентами. Им невдомек подумать. Ведь если средний сотрудник, во всех смыслах, не дает высоких результатов, то проблема не в сотрудниках, а в системе управления. Причина это, к сожалению тоже понятно, выше уже было сказано. Мало кто в состоянии видеть свои ошибки, порой даже допустить, что он плохой работник, особенно руководители.
И так мы подходим к одному из важных признаков оценки управленческого труда. По сути, из выше сказанного все понятно, но все же продолжу.
Если компания не эффективна, то виноваты сотрудники...
Вопросы:
- кто набирает таких сотрудников ?
- кто создает систему, когда толковые сотрудники уходят, остаются слабые ?
Если Вы Уважаемый Читатель, из тех самых руководителей, то скажите честно:
- как вы проверяете качество управленческого продукта ?
- насколько правильно у вас настроен управленческий конвейер и есть ли он вообще ?
- есть ли у вас простой список управленческих проблем вашей компании ?
Вопросы риторические, отвечать не нужно :)
У нас в ДШУ бытует поговорка: "В колхозе за все отвечает председатель". Самым эффективным навыком в компании является умение адекватно оценивать качество управленческого продукта.
 
61
0

Богданов А.А. - Тектология

из википедии:

Алекса́ндр Алекса́ндрович Богда́нов (настоящая фамилия — Малино́вский) — российский учёный-энциклопедист, революционный деятель, врач, мыслитель-утопист, писатель-фантаст, один из крупнейших идеологов социализма. В 1911 г. отошёл от активной политической деятельности и сосредоточился на разработке своих идей о новых науках — тектологии, и «науки об общественном сознании»; предвосхитил некоторые положения системного подхода и кибернетики. С 1926 года — организатор и директор первого в мире Института переливания крови; погиб, производя на себе опыт.

***

youtu.be/vKYQi1pKRPY?t=1788

отрывок из данного видео...пересекается с теорией Ф. Тейлора(НОТ)

***

Цитата(Керженцев П. М. Принципы организации. )

30
0

Мне понравилось определение данное "проектному менеджменту" Элвином Тоффлером : «проектным» или «оперативным» менеджмент — когда требуется решение нерутинной задачи, когда требуется одноразовая организация. Все предельно ясно и лаконично.

Проектный менеджмент и ее функции

У Элвин Тоффлера проектный менеджмент это тоже самое , что и «оперативным» менеджмент. В обычном понимании, для большинства управленцев это немного разные вещи, поэтому мы все же их разделим. Оперативный менеджмент , еще называют операционный менеджмент , это управление краткосрочные и ТЕКУЩИМИ задачами, целями. Хотя эти понятия очень созвучны, но есть и различия. Чтобы не усложнять себе жизнь, мы  в статье больше будем пользоваться только понятием проектный менеджмент.

«Проектным» менеджмент — это когда люди собираются вместе, чтобы решить определённые краткосрочные задачи. Из этого простого на первый взгляд вытекает много интересных последствий. Для любого дела, и для управления проектами, важна эффективность. Чтобы выявить факторы, которые могут иметь влияние на эффективное выполнение стоящих задач, нам важно понять причины, по которым возникло данное понятие.

  • Причины возникновения "проектного менеджмента"
  • Сравнение функций традиционного и проектного менеджмента

-одна из причина возникновения(потребность) данного понятия в том, что бизнес стал усложняться, т.е. выпуская продукция или услуги стали настолько сложными, что стандартные технологии производств недостаточно , стандартные методы управления не достаточно эффективны

- вторая существенная причина КРАТКОСРОЧНОСТЬ и УНИКАЛЬНОСТЬ. Новые задачи, которые возникают перед государством или бизнесом стали требовать уникальных решений, "штучного производства". Нужно создать завод для выпуска нескольких единиц техники, после этого проект завершает свое существование. Соответственно для таких проектов нужно искать людей под данный проект. Тут возникает проблема эффективности, так как людей нужно быстро МОБИЛИЗОВАТЬ. Нет времени на раскачку, как при обычных условиях. Возникает потребность в КОМАНДООБРАЗОВАНИИ, т.е. требуются специалисты в этой области.

Если сравнивать функций традиционного и проектного менеджмента, то в традиционном менеджменте допускаются очень некомпетентных действий и это обычное явление, а в проектном управлении это закончится провалом проекта. Навыки управленцев особенно остро встают в этом случае. Компетенции и качества управленцев являются критическими. Кстати, по этой причине, во многих государственных учреждениях и даже в бизнесах, понятие "проектного менеджмента" является просто видимостью. Фактически оно не реализуется. Предположительно из-за низкой компетенции управленцев. Потребность существует в явном виде, начальство понимая это требует от сотрудников переход  на проектное управление , но сотрудники поменяв табличку работают так же как работали. Это не значит, что везде такое происходит, но пока тенденция такова.

При управлении проектами важно помнить, что это переход от бюрократии к адхократия, а возможно и к целократии. Бюрократизация является важным элементом в классическом менеджменте, но в управлении проектами ее нужно минимизировать. По другому это можно выразить как сравнение организаций с вертикальной иерархией(директор-замы-начальники отделов) и горизонтальной иерархией(начальник-сотрудники). Соответственно важным критерием выступает размеры проектных команд. Согласно исследованиям Алана Бэддли(магия четырех) и  Джорджа Миллера(«магическое число семь» по) эффективное управление возможно при обработке информации не более 5-7 подчиненных сотрудников.

Иерархия моделей для принятия решений по Г.Г. Малинецкому
В современном обществе обострилась потребность в скорости принятия решений…
Повышение объёма информационных потоков, которые должны быть приняты во внимание. Человек в состоянии учесть одновременно не более 5-7 факторов, влияющих на принятие решения. Он может непосредственно работать с 5-7 людьми (с остальными опосредованно). Чтобы преодолеть этот барьер в медленно меняющихся сферах деятельности люди строили со времён древних цивилизаций иерархические организационные структуры. Источник: vikent.ru

Одно из объяснений почему организации имеют иерархические организационные структуры. То что в традиционном управлении помогало управлять, в современном проектном управлении является губительным. Перефразирую известную поговорку, можно сказать: "то что для традиционного управления хорошо, для проектного управления смерть". Конечно это не должно принимать крайние значения. В долгосрочных проектах или сложных проектах где участвуют десятки тысяч людей все равно возникает потребность в создании иерархической организационной структуры, но это редкое явление. В большинстве мы будем иметь дело с задачами простыми, но требующих быстрых и уникальных решений. Для чего и подходит проектный менеджмент.

Сравнение функций традиционного и проектного менеджмента

Представим стандартную ситуацию в компании. Руководитель задумал проект(есть некая идея), собирает сотрудников, и поручает задачи им исходя из своей оценки их компетенций. Иногда сотрудники справляются, если проект входит в область их компетенций, но если задачи находятся на границе или за пределами компетенций, то проект скорее всего будет свернт. Возможно толковая идея на этом будет похороненна.

Представим теперь ситуацию, когда руководитель работает по схеме проектного менеджмента. Он задумал идею-проект и ищет команду:

- для оценки идеи

- для реализации проекта(если оценка будет оптимистичной)

Если мы работаем методом "проектной организации", когда уже известны время(начало и конец) проекта, необходимые компетенции, то руководитель не станет подбирать команду из своих сотрудников. если задачи стоят на пределе их компетенции, тем более если за пределами. Дело в том,что сам подход "проектной организации" требует изначально подбор специалистов имеющих компетенцию и понимающих задачу.

Выражаясь проще, традиционный подход пытается поручать задачу тем что есть в наличии, а проектный подход "обязывает" изначально искать людей чьи компетенции удовлетворяют требованиям задачи. Поставив задачу дизайнеру шить одежду, так как у нас в компании самый "подходящий" по компетенциям оказался он  и поставив такую же задачу нанятой портнихе , мы получим совершенно разные результаты. Это и есть основное отличие.

60
0

Уважаемый Читатель, статья рассчитана на практиков, а не на студентов(не для пустых рефератов) и требует вдумчивого чтения.

Примечание. Если сравнивать работы А.Файоля и Ф. Тейлора, хотя это "разноплановые" подходы к организации труда, все же у них есть и много общего, работа Ф. Тейлора отличается более точными формулировками и глубиной. Ф.Тейлор, дал не только теорию, проверенное практикой, но и прикладные инструменты, которые можно "сходу" опробовать на практике. У А.Файоля есть только принципы(теория), хотя он сам был и практиком. У него нет того самого инстурментария, а это резко снижает возможность применения в повседневных реалиях.

Всего Файоль выделял 5 основных составляющих (функций) и 14 принципов управления, следование которым обеспечивало, по его мнению, эффективность бизнесу. Здесь Файоль идет по проторенному пути, указанному Гаррингтоном Эмерсоном в книге «Двенадцать принципов эффективности» (в русском переводе – «Двенадцать принципов производительности»), написанной им в 1912 г. ( найдете на этом сайте). Анри Файоль (родился 29 июля 1841, Константинополь, Османская империя — умер 19 ноября 1925, Париж, Франция). 

В 1916 году, всего через несколько лет после публикации Тейлором своей теории научной организации труда, Файоль опубликовал работу «Общее и промышленное управление».


Анри Файоль - 14 принципов управления

А. Файоль сформулировал 14 принципов управления. Ниже разберем один из популярных тезисов классика.

1. Разделение труда. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2. Полномочия и ответственность. В современных условиях этот принцип звучит так: полномочия должны соответствовать ответственности.

3. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Дисциплина предусматривает справедливое применение санкций.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5. Единство направления. Группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны ставиться выше интересов предприятия.

7. Вознаграждение персонала. Вознаграждением называют все, что руководитель может дать или сделать для подчиненного за работу, которую тот выполняет.

8. Централизация. Это рациональное применение концентрации и рассредоточение власти для повышения эффективности управленческой деятельности.

9. Скалярная цепь, то есть ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная с лица, занимающего самое высокое положение и вниз, до руководителя низового звена. Не следует отказываться от иерархической системы без необходимости, но поддержание иерархии вредно, когда она наносит ущерб бизнесу.

10. Порядок. А. Файоль подразделял порядок на материальный — «всему свое место и все на свое место» и социальный — «каждому свое место и каждый на своем месте».

11. Справедливость — сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации.

13. Инициатива. Разработка плана и его успешная реализация. Этот принцип требует от руководителя поступиться личным тщеславием, чтобы подчиненные получили возможность проявить личную инициативу и реализовать свой потенциал.

14. Корпоративный дух. Союз — это сила, а она является результатом гармонии персонала организации.


***

Хотелось бы отметить одно очень примечательное высказывание классика: «Управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимум возможностей и имеющихся ресурсов. »

Данный афоризм принадлежит Анри Файоль, и высказывание раскрывает одну из сторон управления. Соль этого высказывания в том, что оно соединяет в себе два уровня управления "операционный" и "стратегический". В идеальном управлении все едино и одно плавно переходит в другое. При обучении управлению, или как рассматривают управленческие приемы, принято разделять их на 3 уровня - операционный, тактический, стратегический. Это делается с целью облегчить разбор ситуаций и процесс обучения. В реальной жизни такого разделения нет. Любые действия на операционном уровне должны быть связаны со стратегическим уровнем, и как нам говорит Анри Файоль - "...все это должно нас вести к цели...". Хочу обратить внимание на последнее слово "цель", ибо большинство руководителей и  людей считающих себя управленцами не до конца понимают суть этого понятия, соответственно суть афоризма.

Почему я так считаю. Как вы думаете, у какого количества компаний есть осознанная Цель ?

Вы удивитесь, у 90% компаний ее нет. Их ответы будут однородны, типа "больше клиентов=больше денег", но увы это ПСЕВДОцели и заранее обречены на провал. Подробней о Цели можно почитать тут.

***

Еще одно шутливое высказывание классика: «Если руководитель один день не пришел на работу, то это будет тот самый день, когда все его планы рухнут». Это, как я понимаю, намек на тотальную склонность людей, к ручному управлению. На то, что руководители не умеют выстраивать работу персонала, чтобы в их отсутствии все работало достаточно эффективно, а не в аварийном режиме.

3087
0

...статья редактируется


Приветствую Вас уважаемый Читатель!

Судя по своей практике общения, с предпринимателями, можно однозначно судить, что идеи Ф. Тейлора явно недопоняты, в малом бизнесе уж точно. Как ни странно, актуальность его подходов актуальна до сих пор(извините за тавтологию). Интересный видеоматериал по теме вы можете найти в конце статьи.

И так, все по порядку.

*

Примечание: - идея повышения эффективности труда через разделение труда , до Ф Тейлора, отмечено еще у Адама Смита -"в булавочном производстве". Где А. Смит рассказывает, как в разы может отличаться количество выпускаемой продукции между производителями, которые используют разные подходы в организации труда. А. Смит только упомянул, что разделение труда является очень эффективным средством увеличения производительности и не более того. В отличии от Ф. Тейлора А. Смит не разбирает причины низкой эффективности, проблемы, которые нужно преодолеть, чтобы внедрить полноценную систему "разделения труда". И конечно не же А. Смита нет разбора проблемы "сдельной оплаты" и "по урочной оплаты", которая является одним из фундаментов НОТ.

Цитата(А. Смит - "Исследование о природе и причинах богатства народов" ):

 Мне пришлось видеть одну небольшую мануфактуру такого рода, где было занято только десять рабочих и где  следовательно, некоторые из них выполняли по две и по три различные операции. Хотя они были очень бедны и потому недостаточно снабжены необходимыми приспособлениями, они могли, работая с напряжением, выработать все вместе двенадцать с лишним фунтов булавок в день. А так как в фунте считается несколько больше 4 000 булавок средних размеров, то эти десять человек вырабатывали свыше 48 000 булавок в день. Но если бы все они работали в
одиночку и независимо друг от друга и если бы они не были приучены к этой специальной работе, то, несомненно, ни один из них не смог бы сработать двадцати, а, может быть, даже и одной булавки в день. Одним словом, они, несомненно, не
выработали бы l/240, а может быть, и 1/4800 доли того, что они в состоянии выработать теперь в результате надлежащего разделения и сочетания их различных операций.
Во всяком другом ремесле и мануфактуре последствия разделения труда подобны описанным в этом весьма маловажном производстве, хотя во многих из них труд не может быть в такой степени разделен и сведен к таким простым операциям. Однако разделение труда в любом ремесле, в каких бы размерах оно ни было введено, вызывает соответствующее увеличение производительности труда.

*

Цитаты буду писать курсивом и коричневым цветом, а свои комментарии в обычном формате.

Фредерик Уинслоу Тейлор "Принципы научного менеджмента". Анализ через призму современных проблем управления бизнес-процессами. 

Тейлор в деталях рассматривает труд рабочего, устраняя лишнее повышает эффективность в разы. При этом подчеркивает, что в механическом труде рабочего многое можно и нужно менять, и что самостоятельно рабочий, даже по рекомендации таких изменений не сможет с этим справится, без посторонней(квалифицированной) помощи. Исходя из этого, само собой напрашивается вопрос - а как обстоит дела в наше время, когда явное большинство  добавочной стоимости и труда производится в офисах компаний, когда большая часть руда не механическая... Ответ, если даже не конкретный, но ясно, что современная офисная деятельность требует еще более тщательного подхода...возможно, разного рода семинары и тренинги это предвестники нового НОТ для работников умственного труда

урочная работа - научно организованная работа, научная организация или «урочная организация». 

поденная работа  - по дневная работа

сдельная работа - сдельная работа

***

Цитата №1:

Существуют три причины по которым рабочие плохо работают:

во-первых, — заблуждение, с незапамятных времен почти универсально распространенное среди рабочих и заключающееся в опасении того, что реальное повышение выработки, приходящейся на каждого человека и на каждую машину в данной отрасли промышленности, приведет в конечном результате к лишению работы значительного числа занятых в ней рабочих;

во-вторых, — обычно применяемая ошибочная система организации управления предприятиями, которая принуждает каждого рабочего «прохлаждаться» или работать медленно, защищая этим свои собственные насущные интересы;

в-третьих, — непроизводительные, грубо-практические методы производства, которые до настоящего времени почти повсеместно господствуют во всех отраслях промышленности и, применяя которые, наши рабочие затрачивают даром значительную долю своих усилий.

***

во-первых, ...данный факт можно игнорировать в наших реалиях, хотя некое веяние еще существует, но в области умственного труда, не будет преувеличением, если считать данный факт не существующим 

во-вторых,данный факт имеет место и в сегодняшних реалиях. Подробней мы рассмотрим далее.

в-третьих, так как сегодня 80% занятого населения работают в сфере умственного труда(продавцы, юристы и т.д.) фактор можно было бы игнорировать, если бы не суть данного пункта...Дело в том, что и сегодня, рабочие умственного труда неэффективного тратят свое рабочее время, причины разные. Поэтому данный пункт можно считать актуальным и по сегодняшний день


Ф.Тейлор ввел в обиход того времени понятие «работа с прохладцей», суть которого означает работать с явно/намеренно не эффективно/медленно

***

***/

цитата 2:

Это праздное времяпрепровождение или «работа с прохладцей» происходит от двух причин:

во-первых, от естественного инстинкта и склонности людей к праздности, что может быть названо естественным стремлением прохлаждаться;
во-вторых, от более сложных задних мыслей и рассуждений, обусловленных общественными отношениями рабочих, что может быть названо систематической «работой с прохладцей».
****//

во-первых...тут Тейлор имеет ввиду склонность среднестатистического гражданина, не обремененного особой целью(или мотивацией) работать "лишь бы зарплату получить, а там хоть трава не расти". Естественное состояние среднего, рабочего человека.

во-вторых, причина кроется  в сложных социальных отношениях людей и традиций данного сообщества. Рабочий хочет соответствовать средним нормам и хочет выглядеть выскочкой в глазах окружающих, ибо это чревато осложнениями и в жизни , и на работе

***

***/

цитата 3:

При таких условиях наилучшие рабочие постепенно, но верно замедляют темп своей работы до темпа наихудших и наименее производительных рабочих. Если по природе энергичный человек работает несколько дней рядом с лентяем, то логика положения является непререкаемой: «Зачем мне обременять себя работой, если этот ленивый парень получает ту же плату, что и я, а производит ровно половину моей выработки?
Подробное изучение условий скорости труда людей, работающих при этом положении вещей, обнаруживает факты одновременно смешные и прискорбные.
...

Желая быть уверенным в том, что ему не придется работать больше, чем его ленивому соседу, он прямо уставал в своем стремлении ходить медленно.
***//

Тут стоит особо отметить некий феномен подмеченный Тейлором.

Сталкиваются два мировоззрения - ленивый и энергичный. Речь идет о сотрудниках работающих по найму. По логике вещей, сложно однозначно предугадать исход доминирующего мировоззрения. Логичнее предположить 50 на 50, но факты таковы(по утверждению Тейлора), что с вероятностью почти 100% "энергичный" переключится в режим "лентяя".
Зачем нам важно это знать. Одна из явных причин, зачем нам это нужно, это позволить внимательнее приглядеться к сотрудникам вроде бы энергичным, но дающих низкие результаты. Присмотритесь, кто с ними рядом работают :) Порой достаточно просто правильно расставить сотрудников по кабинетам , чтобы увеличить эффективность работы.

***

цитата 4:

Природная лень человека — вещь очень серьезная, но неизмеримо более значительное зло, от которого страдают как рабочие, так и предприниматели, состоит в «систематической работе с прохладцей», представляющих при обычных системах организации управления предприятиями почти повсеместное явление происходящее от сознательного учета рабочими моментов, которые способствуют их интересам.

Автор был очень заинтересован недавно, подслушав раз, как один маленький, но опытный мальчик лет двенадцати, носивший палки при игре в гольф, объяснял другому такому же мальчику, новичку в этом деле, проявившему особую энергию и интерес к игре, необходимость ходить медленно и, волоча ноги за своим игроком, когда тот подходит к мячу. Он доказывал ему, что раз им платят по часам, то чем быстрее они будут ходить, тем меньше денег они заработают, а, в конце концов, он пригрозил ему, что если он будет ходить слишком быстро, другие мальчики отколотят его.

Это и представляет собой разновидность «систематической работы с прохладцей», правда, не очень серьезную, так как она известна самому предпринимателю, который может при желании легко положить ей конец.

***//

Как мы тут видим Тейлор четко разделяет человеческую лень и "отсутствие системности" в организации труда. Ведь сам предприниматель создал такую систему, когда «систематической работы с прохладцей» самый выгодный вариант для сотрудника. Это вина предпринимателя. Тут в чистом виде управленческая проблема, которая актуальна и в наши времена, когда предприниматель все делает " как все" или "как соседи", нисколько не вникая в суть ситуации, не желая напрягать свои извилины :)


***/
цитата 5:

Коротко говоря, в силу того факта, что рабочие в любой из наших отраслей промышленности были обучены деталям своей работы исключительно путем наблюдения за работой своих ближайших соседей, в общем употреблении существует очень много различных способов для производства одной и той же работы; быть может сорок, пятьдесят или сто способов производства каждого единичного акта любого вида труда. В силу того же основания, существует значительное разнообразие и в отношении инструментов, употребляемых для каждого рода работы. Среди всех этих различных методов и орудий, употребляемых для каждого отдельного элемента любой отрасли производства, всегда существует один метод и один вид орудий, который лучше и быстрее всех остальных. И этот единственный наилучший метод и наилучшая разновидность орудий могут открыты и развиты только путем научного анализа всех различных методов и орудий, употребляемых в производстве, в соединении с точным, детальным изучением рабочих движений и рабочего времени. Это предполагает постепенное замещение наукой грубой эмпирии, господствующей во всех областях механического производства.

***

В цитате №5 важно что подмечено красным. Тут речь идет о том феномене, который можно назвать " как у соседа". Это когда предприниматель ориентируется в организации бизнеса не не лучшие аналоги, а на соседа. пользуется не лучшим инструментом, информацией, продукцией и т.д., а то чем пользуется сосед. Что в итоге приводит низкой эффективности. Чтобы избежать этого Тейлор предлагает определить/вычислить все возможные способы выполнения данной работы(примечание от меня - хотя бы теоретически. Тут уместно будет напомнить методологию ФСА). То же самое касается используемых инструментов. Такое возникает из-за человеческой лени, лени ни сколько физической, сколько лени умственной. Нам ведь ничего не мешает хотя бы теоретически продумать разные варианты выполнения задачи, достижения цели. Возможно из-за этого постоянного игнорирования такого подхода, скорее всего это естественное поведение человека, когда он экономит энергию, особенно мыслительную, если задача решается, и позже возникло методология ФСА
***///

***/
цитата 6:

Для того чтобы работа могла производиться в соответствии с законами науки, необходимо установить значительно более справедливое распределение ответственности между дирекцией предприятия и рабочими, по сравнению с тем, которое имеет место при любой из обычно применяемых систем управления предприятиями. Те руководители управления, на чьей обязанности будет лежать развитие самих научных методов, должны будут также взять на себя и руководство рабочими при применении этих методов. На них будет, поэтому лежать значительно большая доля ответственности за результат, чем та, которая при обычных условиях лежит на управлении предприятием.

***

В цитате 6 мы видим рекомендацию, что разработчики регламентов/инструкций должны нести ответственность за результат и иметь полномочия влиять на процесс работ.

***///

***/

цитата 7

Автор убежден, таким образом, что, если многое может и должно быть сделано, путем письменной и устной агитации, в направлении воспитания не только рабочих, но и всех классов общества для понимания важности реализации максимальной производительности каждого человека и каждой машины — окончательное разрешение этой великой проблемы может быть достигнуто только путем применения методов современной научной организации управления предприятиями.

***

***

Тут мы видим, насколько Тейлор проницателен, и понимает, что научную организацию труда не просто внедрить хотя и выгода очевидна, для всех участников процесса. Он понимает, что данная философия сильно непривычна для обывателя и для внедрения потребуются особые усилия в виде пропаганды новых ценностей.

***///

***/

Никакая система управления и вообще никакое определенное средство, имеющееся в распоряжении какого-либо отдельного человека или группы людей, не может обеспечить непрерывного благосостояния ни рабочим, ни предпринимателям. Благосостояние их зависит от столь большого количества фактов, находящихся вне всякого контроля со стороны какой бы то ни было группы людей или целой страны и государства, что неизбежно должны случаться такие периоды, когда обеим сторонам приходится страдать, более или менее.

***

Тейлор предупреждает, чтобы мы не искали золотых таблеток и философских камней в управлении.

***///

***/

цитата 8:

Четыре основных черты научной организации управления.

Во-первых. Администрация берет на себя выработку научного фундамента, заменяющего собой старые традиционные и грубопрактические методы, для каждого отдельного действия во всех различных разновидностях труда, применяемых в предприятии.

Во-вторых. Администрация производит на основе научно установленных признаков тщательный отбор рабочих, а затем тренирует, обучает и развивает каждого отдельного рабочего, в то время как в прошедшем рабочий сам выбирал себе специальность и сам на ней тренировался так хорошо, как умел.

В-третьих. Администрация осуществляет сердечное сотрудничество с рабочими в направлении достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам, которые были ею ранее выработаны.
В-четвертых. Устанавливается почти равномерное распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими. Администрация берет на себя все те отрасли труда, для которых она является лучше приспособленной, чем рабочие, тогда как в прошедшем почти весь труд целиком и большая часть ответственности были возложены на рабочих.

Ясно также, что в большинстве случаев для выработки планов требуется один тип людей, а для выполнения самой работы — совершенно другой.

***

Тейлор рекомендует, что способности учителя, тренера это одни способности, способности исполнителя/игрока это другие способности. Данный подход входит в противоречие с современными тенденциями, когда бизнес-семинары читают теоретики и психологи. Считается, что лучше бизнесу может обучать только практик. Если глубоко задуматься то противоречий тут нет. среди практиков есть люди обладающие способностью обучать других и не обладающие такими способностями. А правильные теоретики тоже могут быть хорошими учителями, если будут нести ответственность за результат, что связывает их с реальной практикой.

***///
***/

Организатор, вырабатывающий производственные планы, что и составляет его исключительную специальность при научной организации предприятия; неизменно приходит к выводу, что производство осуществляется лучше и более экономно при широко проведенном разделении труда. Каждое действие рабочего-механика, например, должно быть подготовлено различными предварительными действиями других рабочих.

***

Тут стоит отметить три  момента. 

1 - если в компании, кто-то занимается проработкой рабочих регламентов, технологических карт, служебных инструкций. Не каждый грамотный сотрудник подходит для такой деятельности. Тейлор не раскрывает, в данном случае, как отбирать и обучать таких специалистов, но отмечает их особенность.

2 - Часто предприниматель занимается проработкой регламентов, инструкций и т.д. согласно рекомендациям Тейлора этим стоит заниматься ОТДЕЛЬНО(уделить время и МЕСТО специально для этого) не смешивая с текучкой

3 - очевидный вывод, который многократно Тейлор повторяет - чем выше разделение труда, тем выше качество выполненных работ

***///

***/

Мы высчитали, что эта партия нагружала вагоны со средней производительностью около 12,5 длинных тонн на одного рабочего в день. Мы были очень удивлены, когда, в результате теоретического изучения вопроса, пришли к выводу, что первоклассный носильщик чугуна должен был бы в течение дня перенести от 47 до 48 длинных тонн вместо 12,5. Этот дневной урок показался нам настолько большим, что мы сочли себя вынужденными проверить наши расчеты несколько раз, пока окончательно не убедились в своей правоте

Наш первый шаг заключался в производстве тщательного научного отбора среди рабочих. Имея дело с рабочими, при нашем типе организации необходимо следовать непоколебимому правилу; говорить и иметь дело одновременно только с одним рабочим, так как каждый рабочий обладает своими специальными способностями и недостатками и так как мы вообще имеем дело не с массами людей, а стремимся развить каждого отдельного индивидуума до наивысшей доступной ему степени производительности и благосостояния. Нашим первым шагом было найти подходящего рабочего для начала. Мы заботливо наблюдали и изучали этих 75 человек в течение трех или четырех дней, пока не выбрали четырех рабочих, казавшихся нам физически способными переносить чугунные болванки со скоростью 47-ми тонн в день.

Затем, мы подвергли каждого из этих людей тщательному изучению. Мы выяснили личную историю каждого из них так далеко назад, как это только было возможно, и путем расспросов установили основные черты характера, привычки и стремления каждого в отдельности. В конце концов, мы выбрали одного из этих четырех, как наиболее подходящего человека для того, чтобы с него начать.

Шмидт приступил к работе, и в течение целого дня, в порядке правильных интервалов времени, получал приказания от человека, стоявшего над ним с часами в руках: «Возьмите болванку и идите. Теперь сядьте и отдохните. Теперь идите—теперь отдохните», и т. д. Он работал, когда ему приказывали работать, и отдыхал, когда ему велели отдохнуть, и к половине шестого пополудни он погрузил в вагоны свои 47,5 тонн.

Он получал, таким образом, на 60 % больше платы, чем другие рабочие, которые не работали в порядке
урочной работы.
***

Автор поступил в механический цех завода Мидвэльской Стальной Компании в 1878 г.,  автор должен был начать свою работу в качестве поденного рабочего, вместо того, чтобы получить место механика.

Почти вся работа на этом заводе уже в течение нескольких лет производилась в порядке сдельной оплаты

***

«Ну вот, Фред, мы очень рады, что Вас назначили главным механиком. Вы хорошо знаете игру, и мы уверены, что Вы неспособны быть свиньей при поштучной оплате. Вы будьте с нами по хорошему, и все будет прекрасно; но если Вы попытаетесь изменить хоть одну из наших норм, то Вы можете быть вполне уверены, что мы Вас выставим вон».
Автор просто и ясно заявил им, что он отныне работает на стороне администрации и что он намерен приложить все усилия к тому, чтобы получить максимальную возможную выработку от каждого станка. Это немедленно послужило началом войны — в большинстве случаев дружественной войны, так как многие из подчиненных автору рабочих были его личными друзьями, — но все же война, которая, чем дальше, тем больше обострялась. Ни один человек, который сам не испытал этого на опыте, не может составить себе представления о том ожесточении, которое постепенно вырабатывается в ходе подобного рода борьбы.

Прежде всего, вследствие того, что он случайно происходил не из рабочего класса, владельцы завода считали, что он принимает интересы завода ближе к сердцу, чем остальные рабочие, и они, поэтому больше верили его слову, чем слову подчиненных ему механиков. Поэтому, когда механики донесли управляющему заводом, что машины испортились с того, что незнакомый с делом главный механик заставлял их работать с чрезмерным напряжением, управляющий поверил словам автора, заявившего, что рабочие сами сознательно портили свои машины в процессе войны, возгоревшейся вокруг сдельной работы

Во-вторых, если бы автор сам был из рабочих и жил бы их жизнью, общественное давление на него с их стороны было бы слишком сильным, чтобы он был в состоянии оказывать им сопротивление. Всякий раз, как он бы появлялся на улице, ему кричали бы вслед «штрейкбрехер» и иные ругательные слова, жену его оскорбляли бы, а в детей его бросали бы камни. 
Раз или два некоторые из его друзей-рабочих предупреждали его, чтобы он не ходил один домой по одинокой тропинке, длиной около 2,5 миль, вдоль рельсов железной дороги. Ему говорили, что, если он будет продолжать ходить один, он рискует своей жизнью. Во всех подобных случаях, однако, проявить робость, значит увеличить, а не уменьшить опасность. Поэтому автор заявил этим людям, чтобы они передали всем остальным рабочим на заводе, что он будет продолжать ходить домой каждый вечер вдоль рельсового пути, что у него нет с собой и впредь никогда не будет никакого оружия, и что они могут его застрелить и убираться в преисподнюю. После трех лет такой борьбы, производительность станков основательно увеличилась, во многих случаях вдвое, и, в результате этого, автора несколько раз переводили, в качестве главного механика, от одной артели рабочих к другой, пока он не был назначен главным мастером цеха.

В процессе подготовительных работ для выработки этой системы, автор пришел к выводу, что главнейшее препятствие к осуществлению гармонического сотрудничества между рабочими и администрацией заключалось в полнейшем незнании администрацией того, что составляет надлежащую норму дневной выработки для каждого отдельного рабочего. Он отлично сознавал, что, хотя он и был главным мастером цеха, комбинированные знания и уменье подчиненных ему рабочих, несомненно в десять раз превышали его собственные. Он получил, поэтому, разрешение мистера Вильяма Селлерса, который был в то время президентом Мидвэльской Стальной Компании, истратить некоторое количество денег на тщательное научное изучение вопроса о нормальной продолжительности времени, требующегося для производства различного рода работ.

Среди ряда изысканий, предпринятых автором в то время, одно имело в виду найти какое-нибудь правило или закон, который позволил бы мастеру заранее определить, какое количество того или другого вида тяжелой работы человек, хорошо приспособленный к ее производству, в состоянии произвести в течение рабочего дня; иными словами, здесь имелось в виду изучить эффект утомления, оказываемый тяжелой работой на первоклассного рабочего.

Мы выбрали двух первоклассных рабочих — людей, которые обнаружили большую физическую силу и которые были в то же время хорошими и выносливыми рабочими. Этим людям платили двойную плату в течение всего производства экспериментов и им было сказано, что они все время должны работать так хорошо, как только могут, и что мы от времени до времени будем делать им испытания для того, чтобы выяснить, работают ли они с прохладцем или нет, и как только один из них попытается обмануть нас, его немедленно уволят.

Следует твердо помнить, что в этих экспериментах мы стремились выяснить не максимальный размер работы, какая может быть выполнена человеком при кратковременно исключительном напряжении в течение нескольких дней, но наши стремления были направлены к тому, чтобы узнать, что в действительности составляет надлежащую дневную норму работы для первоклассного рабочего: максимальную дневную производительность, которую может давать рабочий постоянно из года в год, и чувствовать себя при этом хорошо.

***/

Как полагает автор, теперь ясно для всякого, что даже в отношении самой элементарной из известных нам разновидностей труда существует специальная наука, ею управляющая. Далее, теперь ясно, что если люди, наилучшим образом приспособленные для производства данного рода работы, были предметом тщательного отбора, если наука, лежащая в основе этой работы, была специально развита и тщательно подобранные рабочие были обучены трудовым навыкам в соответствии с законами этой науки, то полученные результаты должны, в силу необходимости, быть неизмеримо большими, по сравнению с теми, которые могут быть достигнуты при системе «инициативы и поощрения».

***

Во-первых, — наши эксперименты выяснили существование закона, в силу которого первоклассный рабочий, хорошо приспособленный к работе по переноске чугунных болванок, может фактически находиться под грузом только в течение 42 % продолжительности рабочего дня, и должен быть свободен от груза в течение остальных 58 % рабочего дня.
Во-вторых, — мы установили, что один рабочий, переносящий чугунные болванки из штабелей, расположенных на земле в открытом поле, в вагоны, подаваемые на ветку, проходящую вдоль этих штабелей, в состоянии погрузить (и фактически регулярно грузил) 47,5 длинных тонн (2240 фунтов на тонну) чугуна в день.
***
***/
Однако, если обратиться к дальнейшим подробностям, то следует отметить, в отношении научного отбора людей, что в этой артели, состоявшей из 75 носильщиков, в среднем только один человек из восьми оказался физически способным переносить 47,5 тонн чугуна в день. При самых лучших намерениях, остальные семеро из этих восьми человек были физически не в состоянии работать таким темпом. Этот единственный человек из восьми, способный на такую работу, ни в каком смысле не был лучше остальных людей, работавших в той же партии. Он просто случайно представлял собой человека типа вола, — вовсе не редкого представителя человеческого рода, отнюдь не такого, которого было бы трудно найти и который поэтому высоко ценится.
***
НОТ предполагает простой отбор работника по способностям. Как мы тут видим сперва опытным путем была определена лучшая форма/метод/количество работы, далее под эти требования подбирались люди. Так же нужно заметить, что требования НОТ должны быть учтены среднестатистические способности людей и исходя из этого делать корреляцию.
***/// 



Второй эксперимент -наука о работе лопатой. 
А между тем эта наука является столь элементарной, что представляется почти самоочевидной.
Для первоклассного работника существует определенная нагрузка лопаты, при которой он дает в день максимальную выработку. Какова эта нагрузка? 
Сделает ли первоклассный рабочий больше работы в день с нагрузкой на лопату в 5 фунтов, 10 фунтов, 15 фунтов, 20, 25, 30 или 40 фунтов? Это такой вопрос, на который может быть дан ответ только путем производства тщательных экспериментов. Необходимо, прежде всего выбрать двух или трех первоклассных работников и платить им повышенную плату за производство надлежащей работы, а затем постепенно варьировать нагрузку на лопату и тщательно наблюдать все условия, сопровождающие работу, в течение нескольких недель при посредстве людей, имеющих опыт в производстве подобных экспериментов.

На заводах Вифлеемской Стальной Компании, в результате установления этого закона, возникла необходимость в том, чтобы, вместо допущения для каждого рабочего свободного выбора лопаты и пользования ею, изготовить от 8 до 10 различных типов лопат, из которых каждый был бы приспособлен к работе с определенного рода материалом.

***

В течение этого года общая сумма экономии при новой системе, по сравнению со старой, составила 38417,69 долларов, а в течение следующих шести месяцев, когда вся работа на заводском дворе была целиком переведена на урочную систему, сбережение выразилось в размере от 75000 до 80000 долларов в год.
***

Быть может, наиболее важным из всех достигнутых результатов был эффект, произведенный реформой системы на самих рабочих. Тщательное обследование условий жизни этих людей выяснило тот факт, что из 140 рабочих только двое имели репутацию пьяниц. Это, конечно, не значит, что многие из них не пили при случае. Этот факт означал то, что привычный пьяница был бы не в состоянии работать таким темпом, который от него требовался, так что все они были поставлены в необходимость быть трезвыми. Многие, если не большая часть из них, делали сбережения, и все они жили луч

694
0