Разработка корпоративной культуры - пример из жизни
Формирование новой культуры, по сути, является формированием новых стереотипов(мышления,привычек) , формированием новых ценностей, новых запретов (ДШУ).
Одним из мощных инструментов формирования корпоративной культуры , является создания корпоративного университета, где будет происходит инсталляция корпоративных ценностей. Культура, по сути, это ценности в головах людей.
Реальный бизнес-кейс по теме.
Как одим мой знакомый(будущий предприниматель) формировал корпоративную культуру у себя на работе(в реальной жизни).
Корпоративная культура это масло, которое смазывает «детали двигателя»...если масло плохое, то и качество, мощность,эффективность соответствующая.
- Формирование корпоративной культуры
- Диагностика корпоративной культуры
- Менеджер/специалист по корпоративной культуре
Корпоративную культуру нужно диагностировать не тогда когда, что-то случилось...как говорили древние греки «поздно пить боржоми, когда почки сели...», функция диагностики для того и нужна, чтобы ничего такого не случилось. Диагностика идет в паре с профилактикой. Руководитель всегда должен чутко реагировать на нездоровые элементы в корпоративной культуре, диагностировать их с целью профилактики, а не любопытства ради.
Один знакомы предприниматель мне рассказал интересный случай, из своей практики, когда он еще не был предпринимателем, а работал по найму. У нас возник дискуссия по поводу правильно выстраивания бизнес-процессов в компании. И он рассказал мне эту историю, как пример ускорения бизнес-процессов в компании. Я же хочу вам рассказать этот пример «с другого бока», т. к. в этой истории наглядно демонстрируется механизм зарождения корпоративной культуры. Всем кто занимается разработка корпоративной культуры это послужит наглядным примером, что все не так сложно как может показаться :)
Суть истории.
Новый сотрудник фирмы(это наш знакомы предприниматель), после того как усвоился на рабочем месте, ознакомился свои функциональными обязанностями, при выполнении оных столкнулся с неприятным явлением. По текущей работе ему часто нужно было заказывать разную канцелярскую мелочь. Поступления этих мелочей приходилось ждать неделю, а то и больше. Дело в том, что по СЛОЖИВЩЕЙСЯ в этой компании традиции, каждый такой заказ должен был СОГЛАСОВАН(получить одобрение) еще двух сотрудников компании, работающих в других отделах. ОБЫЧНО в этой компании на согласовании уходило время от одно до двух недель, так УЖЕ сложилось до прихода нашего героя в эту компанию, и это всех устраивало, и это считалось нормой. Нашего героя это не устраивало. Так как его работа сильно затягивалась и конечные результаты, которые нужны были начальству были не так впечатлительны, как хотел этого герой нашего рассказа.
Что сделал наш герой чтобы ускорить процесс получения ?
Он сперва отследил внимательно все мелочи КАК ОБЫЧНО ЭТО ПРОИСХОДИЛО и заметил, что фактически препятствий, чтобы получить ответ-одобрение препятствий у тех кто это должен делать не существует. Ответы-одобрения он получает медленно только по причине, что сотрудники, которые на это должны дать ответ ПРОСТО НЕ ТОРОПЯТСЯ, а через день уже забывают...так затягивается на неделю, и только после очередного напоминания присылают свой ответ-одобрение.
Что было сделано, чтобы исправить ситуацию ...в этом вся соль...
Новый сотрудник после отправки запроса-заявки по локальной сети(заявки отправлялись в электронной форме) на одобрение ...ВНИМАНИЕ — сам шел в соответствующий кабинет сотрудника и просил ДАТЬ ОТВЕТ на заявку. Так как причин отказов практически не было, он тут же получал ответ и заявка шла к другому сотруднику на подтверждение...ВНИМАНИЕ...наш герой шел в следующий кабинет и «стоя над душой» второго сотрудника просил тут же дать ответ. Через несколько дней ТАКИХ процедур, ВСЕ его заявки рассматривались тут же, и он ответ получал в течении ДНЯ!
Что же тут интересного с точки зрения разработчика корпоративной культуры ?
Тут нам раскрывается интересный инструмент(метод) как формируется кооперативная культура. Более того не просто формируется, с нуля, а формируется новое ломая старое, это намного сложный процесс, чем формировать новую традицию « с нуля».
Почему создавать на чистом месте новое легче, чем ломать старое и там создавать новое ?
Постараюсь коротко.
Спросите учителя/педагога — кого легче обучить предмету — того кто ничего не знает и только начинает освоение материала или того кто уже кое-что знает на «твердую тройку». Как ни странно, при равных способностях учеников, с чистого листа обучать легче, чем того кто уже имеет «свои установки».
Можно еще пример привести из военного опыта. Пустую высоту занять может 1 человек с минимумом оружия, так как там пусто, нет сопротивления. А вот когда захотят занять высоту, которую уже занято, тот тут потребуется силы в 5 раз превосходящие противника и не факт, что эту высоту возьмут. Тут мы наглядно видим во сколько раз сложнее разрушать старые традиции и там же создавать новые.
Вывод.
Как сформировалась новая корпоративной культура, в нашем случае :
- показать как это можно быстрее сделать, чем это это было прежде
- принудить это сделать и убедится что это получается
- не растягивая, соблюдая естественный рабочий ритм ПОВТОРИТЬ НЕСКОЛЬКО раз, а это СФОРМИРУЕТ новую установку(формируется новая привычка)
Важное примечание. Так можно сформировать новую культуру, если нет конфликт интересов. Если при решении наших задач мы сталкиваемся с конфликтом интересов(нам нужно кого-то нагружать больше работой, или урезать бюджет и т. д.) В таком случает вопрос придется решать в «два хода»: 1 — устранить сам конфликт интересов, т. е. Найти альтернативное решение, которое устраивает всех и только после этого сделать 2 шаг — пройти по пути нашего героя.
Кстати, не плохо бы предпринимателям и руководителям подумать "о технологии выхода сотрудника" , по простому о технологии ухода сотрудника из компании. Это может быть сокращение или из-за нарушений правил и норм компании. Тут речь идет не о документальной процедуре, а психологической стороне проблемы. Руководителю всегда не просто это делать. Создав такую технологию, руководитель облегчает себе и своим сотрудникам жизнь...но это уже другая история :)
Об этом и многом другом мы поговорим в другой статье, далее рассмотрим:
Цель коллектива - нужна ли Цель коллективу - как это влияет на эффективность работы
Цели сотрудников работающие в коллективе - как это влияет на качество работы
***
Культура может заменить собой полицейских и законы в государстве, это уже говорит о многом.
***
Модели поведения(МП). Часто людям сложно переключатся " рабочую модель поведения". Например, по инерции школьный учитель может вести себя по отношению к подросткам также как в школе, даже к незнакомым. Это порой чревато проблемами.
Нужно работать над формирование рабочей МП и быстрого переключения в этот режим, и выход из режима. Важно помнить, что здания, окружение, местность при долгом нахождении формируют модель поведения, которая запускается у человека как только он попадает в знакомую местность. Модели поведения формируются в любом случае, важно знать это и управлять им, так как ПЕРЕформирование сложившихся моделей чревато большими сложностями, часто неосозноваемыми, ни руководителем, ни сотрудниками.
***
Важным инструментом формирование корпоративный культуры является СОВМЕСТНАЯ пища. При правильном формировании культуры лучше питаться всем вместе, чем по рознь, даже в пределах одного помещения.
***
одна из задач копоративной культуры, это формирование "чувства трудового коллектива", т.е. ощущение, понимание, что сотрудник не только исполнитель служебных инструкций, но и участник КОЛЛЕКТИВА-СООБЩЕСТВА. Фактически на сотрудника возлагается обязанность не только давать план, но и выстривать дорососедские отношения с коллегами. Кстати, часто эйчары делают упущение, при измерении "кипиай" сотрудника, не включая показатель "коллективизма".
Зачем компании нужно формировать "чувства трудового коллектива", разве недостаточно выполнение плана ?
Отсутвие понимания важности "чувства трудового коллектива", в конечном итоге скажется негативно на том самом плане, снизится общая эффективность компании. Чтобы подробно не раписывать данную проблему, досточно вспомнить факт того, что человек существо СОЦИАЛЬНОЕ, а это и есть взаимоотношения с коллегами.
***
Еще стоит ознакомится с работами:
Вильгельм фон Гумбольдт — немецкий языковед
Бенджамин Уорф, Язык и мышление
Сепир Эдуард Американский лингвист и антрополог.
***
корпоративная культура как комплекс мер, не потребуется в коллективе, где существует истинное уважение сотрудников между собой, ибо это и есть культура.
Часто допускаемая ошибка в обучении чего либо не только в школе. Учитель должен быть Личностью, и только после этого облать знаниями предмета. Если учителя неуважают учеба получится не очень качественной. Качественное обучение обязательно связано с уважением к Педагогу.